笔者按：并非所有零售企业都能把线上拼团业务做出规模，但所有的零售企业都可以把线上顾客社群做出价值！泰山华联的实践，给我们提供了一个新思路。
很多零售企业在拼团业务受阻或者抗疫保供结束后，就把顾客微信群“撂荒”了，一段时间后，顾客群就变成了“死群”、广告群，不但没有产出，还影响零售企业的形象。
泰山华联的实践，则为实体零售企业开辟了一个新的路径，这个路径就是——合理利用第三方支付的营销资源激活社群，并利用社群流量赋能门店，带动门店业绩增长。
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案例背景
泰山华联是山东省泰安市肥城市（县级市）的一家连锁便利店，一共运营50家门店，日均到店客流大约在1万5千人左右。2019年底启动了社区团购业务，但是由于自身禀赋的制约，采购能力跟不上，导致社区团购业务没有做起来。
笔者注：实体零售企业做好拼团业务有三个条件，一是做大做活线上社群；二是走通预售流程；三是面向拼团场景的采购能力建设。前两个条件只要老板决心够，都能干成，但是第三点，受零售企业本身禀赋的制约比较大。
便利店体系的采购能力一般要比超市弱一些，且便利店的线下商品结构主要是即吃即用的商品，不适合拼团的计划性家庭采购场景需求。
县域零售企业的采购能力一般要比地市级的零售企业弱一些，县域里往往缺乏有实力的供应链企业，批发市场也往往只开在地市级的市场。
泰山华联是一个县域市场的连锁便利店，在拼团商品的采购上一定会遇到很大的阻力。拼团业务遇阻后，线上社群的质量就跟着往下滑。到2021年底，在群粉丝仅剩2万2千多人，其中当月活跃粉丝仅有约8千人。注：月活跃粉丝是指一个月的时间内，打开小程序的粉丝数。
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探索思路
2022年初，泰山华联与订单兔团队达成咨询合作协议，双方协商制定了“利用支付宝营销资源激活社群，用社群流量赋能门店”的整体思路。
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执行过程及效果
（上图为订单兔咨询老师在泰山华联进行现场培训）
到5月份，活动基本理顺。5月发券28308张，核销27980张。如下表
执行效果如下：
1、社群人数增长：从1月份的2.3万增长到5月份的4.9万。便利店可在群人数能做到日均到店人数的3倍就接近极限了，在数据上表现为2、3月份增长很快，4、5月份的粉丝增长速度就下来了。如上表
3、有效带动了到店客流的增长。如下表
上表显示，线上活动期间线下客流有了明显的增长。目前实体店面临的最大挑战就是到店客流下滑，线上给线下导流应作为实体零售企业的常规动作。
4、参与方共赢。泰山华联累计收到支付宝45万元的营销费用，带动增加支付宝支付笔数66829笔，优惠劵核销比例稳定在97%以上。
支付宝官方市场部的工作人员对泰山华联的营销效果非常满意，他们说：“以前只把营销资源的投放重点放在地市级以上，没有想到在一个小县城也能搞出这么好的效果！”泰山华联的经验正在支付宝BD（市场开拓人员）中传播。
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下一步的规划
引入更多营销资源，实现线上优惠活动的常态化。目前除了支付宝在增强线上发券营销活动外，银联的云闪付、一些银行、一些品牌厂家也在逐步推出类似的活动。订单兔团队正在聚合更多的上游营销资源，导入给下沉市场的零售企业。
探索使用线上流量消化门店滞销品。把滞销品和优惠品同时配上支付宝的营销资源，在线上销售。已经在订单兔的其它客户取得了成功，下一步引入到泰山华联，加速门店商品动销。
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后记
第一、零售企业要有算流量成本的意识。
电商用流量成本、服务成本、商品成本三块来分析自己的成本结构。实体零售企业参照这个方法，把场地租金（含装修折旧）列为流量成本，人员工资及水电损耗列为服务成本，采购进货列为商品成本。
假设一个零售企业。日均到店1万人，场地年租金约800万。那该零售企业支付给一个到店的流量成本就是800万元除以365万人，大约是2.2元。
从线下业务来看，门店常用的一个指标是商品千人购买率，指的是一千个到店顾客有几个人会购买特定商品。
千人购买率越低的商品，占用的流量成本越高。零售老板和采购、门店运营人员心里要有本流量成本的帐，及时的把流量成本过高的商品淘换掉。如果通过线上优惠活动导流，只要线上的亏损控制在2.2元以内，都是合算的。
第二、零售企业应根据自己的先天条件，确定合理的线上策略。老板要想清楚自己到底是要流量、要规模、还是要利润。
我们把开展线上自营业务分为四个阶段，拉粉阶段、养粉阶段、做老品阶段、育新品阶段。拉粉阶段主要任务是把线下顾客拉到微信群里；
养粉阶段主要是把微信群里的顾客激活；做老品阶段主要是发挥预售优势把顾客熟悉、信任的商品价格做低、量做大；育新品阶段主要是把顾客不熟悉不信任的商品培育成顾客熟悉、信任的商品，从而获得比较高的利润。
1、连锁超市和连锁便利店都具备完成拉粉养粉阶段的条件：
（1）这两个阶段所需SKU（商品种类）不多，基本都是鸡蛋、粮食、卫生纸等刚需品类，所有零售企业都具备与之匹配的采购能力。
（2）市场上已经有了成熟的执行方案，零售企业照章操作就能拿到结果。订单兔咨询团队经过将近一年的实践，已经形成了标准的拉粉养粉流程，包括技术环境、培训、话术、物料设计等都是现成的。
完成这个阶段后，零售企业的线上流量就具备了利用价值，可以用来给门店导流，也可以用来消化门店的滞销品。所以这两个阶段的主要任务是做流量，如果老板只要流量的话，做好拉粉养粉就可以了。
2、接下来的阶段是做老品，这个阶段的要求主要是两个：
（1）要具备较强的家庭计划性消费品的采购能力，要在成百上千的家庭计划性SKU上做出价格优势来。这一点往往是便利店不具备，而超市先天具备的。
（2）要在内部彻底走通预售流程。
完成这个阶段后，线上销售的规模就起来了，线上业务就具备了一定的盈利能力，同时也能兼顾给门店导流及消化门店库存的目标。
我们认为，超市必须要完成这个阶段，否则若干年后，主营业务的地位就保不住。便利店则可以根据自己的战略决定要不要做这个阶段的事情，因为社区团购能流通的商品主要是目前在超市销售的计划性消费品，跟便利店主销的即时消费品暂时形不成竞争关系。
如果便利店想利用社区团购的机会抢占计划品的份额，就需要加强计划品的采购能力，逐步完成这一阶段的工作。如果老板想要规模的话，这一阶段就要做扎实。
3、最高级的阶段是育新品。
一个零售场景，只有具备了培育新品的能力，才能获取到超过市场平均水平的利润。
培育线上场景的新品，对便利店、超市来说都是比较复杂的新课题。这里不展开讨论，在目前我们至少要记住，在拉粉养粉做老品的阶段，大量上架新品不仅不会有销量、还会破坏顾客的印象和预期。
不管老板的最终目标是什么，都要一步一步来，先把流量做扎实、再把老品规模做大、最后再追求超额利润，不能搞跨越式发展。
综上所述，不是所有的零售企业都能把拼团业务规模做大，但所有的零售企业都可以把社群做活、做出价值。
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