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“10+20+70”的培训要求
第一天的培训内容针对高层管理人员，侧重于战略层面；第二天的培训内容针对中层管理人员（项目经理），侧重于执行。两天的培训都是按照10%的理论知识讲解，20%的小组讨论，70%的实践操作进行设置。
身处“VUCA”时代，企业身处充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的环境，特别需要对外部环境保持敏感性，快速、灵活地应对各种挑战。
与传统的企业职能管理相比，项目制有更好的工作能见度和更注重结果；对不同的工作任务，可改进协调控制；使成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；广泛的项目责任，能够加速管理人员的成长；能够缩短产品开发时间；能够减少总计划成本，提高利润率等优势。
Tips
什么是项目？
项目就是在遵循时间、预算以及质量标准的同时，为一个特定的问题引入以及构建解决方案。
项目、项目集、项目组合
项目：正确地完成单个项目。微观的管理，强调正确地做一件事。英文单词：Project。
项目集：正确地完成一系列相互关联的项目。中观的管理，强调正确地做一系列事。英文单词：Program。
项目组合：选择一系列正确的项目，关注项目的优先级排序，关注资源效益最大化。宏观的管理，强调选择正确的事情来做。与投资组合都是同一个单词：Portfolio。
实战小游戏—破冰北极星
该游戏与项目管理紧密贴合，设置了多个点对学员所学知识进行现场考核。通过该环节，各小组对项目管理的目标、时间、成本、质量、风险等有了更深刻的认识，对项目的运营有了更好的把控。
实战小游戏—杜邦先生和夫人的结婚纪念日
通过杜邦先生和夫人结婚纪念日实践操作，让参训人员对项目成员的角色、流程、成本、时间、风险等有了深入的了解，尤其是对项目组织章程、项目流程的安排，项目全局的把控能力得到很好的锻炼。
实战小游戏-- JOJO’S BREAKFAST
在JOJO’S BREAKFAST的游戏中，要求参训人员为达成目标，列出准备早餐的各个事项的甘特图。通过这个环节，使参训人员对实际工作中合理安排时间的重要性有了深刻认识，能力有了提升，对日后项目时间的合理安排和顺利推进提供了很好的支持。
Tips
项目和运营
·项目和运营的关系：项目为运营服务，运营为项目提供支持。
共同点：由人来实施；受制于有限的资源；需要计划、执行和控制。
·项目和运营的区别：
目标：日常运营目标一般是为了维持运营；项目的目标是实现其目标，然后结束项目。
·资源转移方式：在项目接近结束时，资源从项目转移到运营；当项目开始时，资源从运营转移到项目。
·持续性：运营是重复进行，持续不断；项目是暂时的，独特的。
项目组织架构
项目领导者技能
项目领导者需要具备硬实力技能和软实力艺术。硬实力技能方面主要表现在管理上，包括沟通、计划、组织、项目范围、目标管理等技能；软实力艺术方面主要表现在领导力上，包括激励、吸引、说服、推动改变等技能。
作为项目的领导者，项目发起人、项目经理需要打造自己在硬实力和软实力方面的技能，管理、协调好项目干系人，达成项目目标。
项目中的沟通
两个象限的项目沟通
A: PM（项目经理）向发起人汇报
B: PM（项目经理）向项目成员通告
沟通的时机
一是例会。项目经理和项目成员要定期召开例会，沟通项目进展情况，做好会议纪要。
二是项目简报。项目经理、项目成员、利益相关人定期更新书面的简报。
三是工作汇报。项目经理要定期向监督人做书面工作汇报，提出项目困难，寻求支持和帮助。
在项目推进中，要了解各种沟通方式的特点，选择贴合实际、高效的方式，及时沟通项目进展情况，确保成员目标一致，提出问题和困难，分析风险，寻求帮助和资源支持，确保完成项目目标。
项目激励
十个失败的领导者，九个不懂得激励下属。十个失败的企业，九个忽视激励员工。
项目激励需要从以下九个方面进行：
一是精选共同目标；
二是完善晋升机制，结合MISSION任务书；
三是领导要善于表扬；
四是典型激励要有妙招；
五是建立良好的团队文化，一个团队就是一个整体；
六是提供有效的个人培训；
七是明确个人的责、权、利；
八是工作细节决定来自激励感满足；
九是构造公正、透明的业绩比较平台。
项目考评
一是建立可衡量和认同的目标；
二是事先明确激励和考评的标准；
三是榜样的作用；
四是晋升制度和技能矩阵 （中层 专业技能和工作技能）。
望闻问切，实际诊断
理论结合实际，学以致用才是培训的最终目标，所有的培训终究要回归实际项目，根据公司项目制推行情况，结合培训知识，参训学员分别提报了项目提案，并请培训老师给予诊断，对项目中存在的目标不明确、预算不合理、风险分析不足等问题及时的加以纠正，以确保项目目标明确、科学、合理，降低项目风险，推动项目完成，实现公司的发展目标。
