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新能源客车，作为中国客车行业发展的主要方向，既是当下全球经济交融使然，更是国内改革破瓶颈求发展之需。这股强劲之风使国内客车行业的竞争格局发生了翻天覆地的变化，但这种行业变革所产生的震动仅是中国经济创新发展的一角。
新能源汽车的政策导向使新能源客车的发展得到大力推动，打破客车行业相对稳定的竞争格局。客车行业原有企业的经营转型、跨界资本的注入和新兴产品、理念的不断出现，不仅有推动行业发展之势，更带动了市场需求向多样化和个性化转变。但随着国家新能源客车补贴的退坡、对补贴政策的不断完善和客户对新能源客车趋于理性化的认知，使很多客车企业陷入无奈与彷徨。
想迅速突破市场平静，迅速提高市场占有率，仅仅凭借产品和传统的顾问式营销是远远不够的。就现在相对萎靡的终端市场情况看，为客户提供“解决方案”乃重中之重。
跨界资本强势进入新能源市场，“解决方案”或成主流营销方向，F2B2C模式将得到大力推动。
自新能源汽车发展以来，以董明珠和王健林为代表的跨界资本，强势进入新能源客车领域。跨界资本不仅为客车行业的部分企业带来了巨额投资，更为整个行业带来了先进的理念和营销模式。
银隆客车二十字方针的“解决方案”是最具代表性的，即“零元购车、十年租赁、十年质保、整车替换、四方共赢”，也就是说购车初期零投入；以租赁平台方式按十年期分期支付车款；提供"电池、电机和电控三大系统"的十年质保，并提供全天保姆式服务;对特殊维修情况提供备用车辆，整车替换，确保运行不受影响；使采购方、使用方、金融平台和车企达到最大程度的共赢。银隆客车在推出金融解决方案的同时不断优化售后服务体系的做法，不仅赢得了分期购车客户的高度认可，全款客户也不禁连连称赞。银隆客车的这种金融解决方案在极短的时间内快速获得了市场份额的收益，在新能源客车领域一跃成为实力强劲的黑马。
而跨界资本带来F2B2C（F指Factory生产厂家，B指Business代表商户和商业平台，C指Customer代表终端客户群体）商业模式使“解决方案”更加完整。即客户买车的同时，不仅买到了车辆、售后服务、配套设施，更买到了一套接近于分时租赁、定制公交、定制班车的运营和提升盈利能力的方案。所以，笔者认为，这种既省钱、省心、省力又能获益的营销模式或将成为未来客车行业营销领域的主要方向。
营销策略五步走：看政策做战略、找方向设产品、划区域定投入、理职能建团队、抓管理重考核
（一）看政策做战略
由于新能源客车市场是以国家相关政策的颁布才进入的快速发展轨道，所以“知政策者得天下”并不是空话。
首先，对于已有的新能源汽车补贴政策进行仔细研读，并进行对政策和市场发展方向的预判。2016年，宇通和中通创造了8米新能源客车的市场的神话。可这个机遇真的是这两个厂家靠着政策抓住的，同样是做新能源客车，一样的起跑线，同样是国家政策……为什么这个蛋糕被宇通客车和中通客车抢下那么大份额，而其他厂家只能“望客兴叹”呢？“8米<车长≤10米客车按照标准车0.8倍给予补助”就是这一条政策，稍稍超过8米一点点的车型刚刚好：车价和补贴比例刚好合适。有些企业却生产8.2米、8.5米客车……车身长了、车价高了、补贴没变，但是客户购车价高了，客户会怎样选择是显而易见。
其次，企业发展的战略体系很重要。战略应该是由国家政策、市场需求、行业发展方向和企业自身情况四个因素构成，须具有前瞻性和延续性。企业战略体系如工作计划一样，应该在行动发生之前就制定好，并可根据实际情况进行微调，但大体脉络须贯彻到位并且延续执行。如果一个客车企业没有一套完成、成熟的战略体系，遇到国家政策给予的发展机会就不能准确把握、快速跟进。高兴发展校车就折腾折腾、想发展客运旅游就动弹动弹、想起轻客再咀嚼一番、看到新能源公交的市场潜力再主要投向新能源公交产品……最后只能是赔了夫人又折兵，不仅丢了拳头产品的优势市场，更是“样样通却样样松”，没有特点难以在行业立足。
最后，在深入研究政策后的反应速度也是不容忽视的。即对已经发布的政策进行深入研讨和竞品调研，如果与政策相符就快速精准进行市场导入，如果与政策有偏差，马上进行调整再进行市场导入。“为求稳不发展新能源客车”是为自己的拖延症找说辞。如今的客车市场，一步慢步步慢，除非有”壮士断腕”的魄力，能在转弯超车，否则最后只能是“脱了毛的凤凰不如鸡”。以2015年12月辽宁大连最新的地方补贴政策为例，关于6米车型明确规定“6米及以下客车按照标准车0.2倍给予补助;6米<车长≤8米客车按照标准车0.5倍给予补助（车辆长度精确到0.1)”。也就是说四舍五入后6.1米的车型可以享受到标准车0.5倍的补贴，而不足6.1米的车型仅可以拿到标准车0.2倍的补贴。由于欧系轻客产品传统能源车型大多因为“C1驾照”的原因将整车长度控制在6米以下，常见长度为5995mm和5910mm。但对比当时的“新政”，这种长度的车型并不具备市场优势，即补贴领的少、客户购车价格高。但仅仅在“新政”出现后一个多月的时间里，很多品牌在大连地区销售的车型已经变成6米以上的产品，与之前销售的产品相比仅仅是在尾部多出了一个后踏步。当然，也有个别品牌的车型始终没有加后踏步或是更新产品，但结果可想而知，前者销量猛增，而后者困顿不已甚至早已销声匿迹。
我国的新能源客车市场就是以政策为导向才日趋成熟和理性的，想做到市场上的“稳、准、狠”，必须在政策前做好前瞻和预判；政策中做好快速反应和监控；政策后做好查缺补漏和市场发展方向预期。
（二）找方向设产品
首先，从近三年的政策看，新能源客车以新能源公交车为主要发展方向。而纯电动客车以其能源成本低、维护保养成本低、故障率小等优势一跃成为新能源客车的主要方向。而公交行业由于其在公共服务中的地位，成为国家重点推广新能源车辆的中心行业。所以公交产品成为最能带动“量”的产品，也成为新能源车企的必争之地。
其次，从产品特点看，团体通勤班车也不失为利润可观的产品市场。很多团体通勤班车均为企业自用，每天行驶里程相对固定、充电时间和充电条件均可保证，对纯电动车来说是使用条件最稳定的客户群体，也最适合使用纯电动车。而目前市场上的很多纯电动客车企业陷入“邯郸学步”不能自拔，一门心思专搞公交，却放弃了团体通勤班车这个拉动利润并且竞争相对小一些的产品市场。
再次，与新能源客车可称完美搭档的必定是金融类“解决方案”。这种方案中，不仅涵盖整车产品、更有金融产品、租赁产品等新兴产品因素的加入。由于新能源客车价格结构的特殊性，传统单一、死板的金融政策已经无法满足新能源客户在新能源产品上“整车价格“和“垫付补贴”两部分资金的需求，金融类解决方案此时就应运而生。大家耳熟能详的就是银隆的“二十字方针”，堪称将“租赁平台”和“金融投资”完美结合。
最后，根据目前客车用户的终端市场情况看，“整体解决方案”或将成为新能源客车企业今后主要的发展方向，F2B2C的商业模式也将得到大力推动。在售前，客车企业的专业人员可对客户公司的运营班次、运营线路和所在地区整体环境（包含政治中心、经济中心、居住中心、居民行动流向、消费习惯等）等因素进行了解及分析，并根据分析结果协助客户制定传统意义上的运营和新型定制公交、定制班车、点对点服务相结合的运营方案。以此方案为基础帮助客户进行多种产品组合选择，其中包含整车、配套服务、售后服务、金融产品及相关线上媒介服务产品，从而帮助客户优化产品购买结构，减小客户购买压力，优化客户运营方案，提升客户整体盈利能力。对于实力较强的客车企业，更可以与客户实现共同运营，即客车厂家以投资形式入股客户企业，以整体解决方案为基础，按月、年或其他期限作为收益周期进行合作。整体解决方案，不仅可以使同质化非常严重的客车市场引入差异化竞争，还可以使客车企业、客车用户、金融平台等相关产业得到最大化的利益共赢。
（三）划区域定投入
新能源车型由于其本身动力燃料的特殊性，在各区域市场表现均有不同。例如纯电动车型，在北方及内蒙的极寒地区和极寒天气使用会受到一定的限制。即便客车企业、电池生产企业声称技术突破了低温试验，但低温状态下动力电池能量损耗偏大、充电速度较慢也是不容争辩的现实。而新能源客车中的天然气车型、中大型气电混合车型多为LNG车型，而许多地级城市的甚至没有LNG的气站……这些都是在区域条件下制约新能源客车发展的因素，所以客车企业没有必要对所有产品进行所有区域的全方位营销，分析好区域的实际情况、分析好客车企业的优劣势区域再进行区域投入和人员安排显得尤为重要。划分区域的方法大抵分为以企业优势为导向的优势区域法、以市场为导向的优势市场法和普遍撒网重点选拔的“相亲法三种：
优势区域法，是以客车企业所在地为圆心覆盖周边区域则视为该企业的优势区域。在该区域可以利用“本地企业”的优势和适合的产品快速拓展渠道，集中兵力作战，历时短、收效快，有利于快速优势区域的提高市占率，从而带动企业利润的实现。优势区域成熟后，在慢慢向外拓展。
优势市场法，是按照客车行业实际上牌数据，进行区域分析。结合本企业优势产品对标该参数范围产品的市占率数据，从而得出产品的优势市场。例如，针对于南方纯电动客车政策较好、市场认知度高、需求量大的城市就要重点向这个区域进行纯电动客车产品进行投入，尤其是很多单一以纯电动客车为销售产品的客车企业，甚至可以适当放空优势市场以外的区域，不做没有意义的“浪费”。而针对北方市场，新能源客车销量最大的当属混合动力车型。再如欧系轻客产品，历史数据表明针对该类产品江浙沪地区一直是全国的主力市场，尤其是欧系轻客中的“流动服务车”，在江浙沪地区的销量十分可观。拿走这些市场的一点点份额对客车企业轻客产品的销量都是极大的补充，虽然有激烈的竞争，但依然有可观的收益。优势市场的投入，通常长远收益要较优势区域法更加可观。
最后，就是客车圈老车企一直在运用的方法——普遍撒网重点选拔的“相亲”法。这一方法对于传统能源客车收效极大，即全国布局、特殊区域给予特殊政策。但对于目前在新能源客车行业表现不佳的车企来说，越复杂的区域布局越分散优势力量，不利于市场、渠道的快速拓展。更何况，有很多企业常年巨亏，笔者也不认为，这些企业还有“顾全局”的资本和经理，集中优势兵力占据属于自己的“有利地形”才更为高明。
（四）理职能建团队
一个优秀的团队是客车企业能否“攻无不克、战无不胜”的先决条件。
以任务指标为核心，以职能管理为目的进行组织架构的搭建，然后按照组织架构逐个落实岗位职责、职位说明、细化工作内容，按需设岗、按岗设人。
客车企业建立营销团队，要以发展方向、重点产品和重点区域做为基础进行梳理，组织机构及整体岗位要满足横向与纵向的全方位无死角管理。
另外，客车企业更要重视调研团队、培训团队和CRM团队的建设。调研团队的工作只要集中在售前配置调研，培训团队主要集中在销售团队的新兴产品（金融及整体解决方案产品）培训，而CRM团队的工作主要集中在后市场方面。三者巧妙结合将为营销团队提供强有力的支持和保障。
（五）抓管理重考核
与乘用车企业管理相比，客车企业管理风格更加粗犷。尤其在营销领域，KPI（Key Performance Indicator关键指标考核）指标粗线化、管理方式单一化、管理工具抄袭化成为客车企业管理问题三大问题。
笔者认为，前有标准后有考核的管理是为了提升企业的盈利水平，是一整套PDCA（Plan计划，Do执行，Check检查，Action纠正和行动）的过程。对定性目标要尽可能实现量化，并利用管控表格这种管理工具，从“数量、时间、成本、质量”四个维度进行转化。对于不能量化工作内容的要尽量细化，而不能细化的要尽量流程化和标准化。考核内容要以行为为导向，换句话说要考核大家想要的。公司想要的是“量”和“利”，员工想要的是钱，两方要通过管理考核制度来制定游戏规则从而达到共赢。
至于目前客车行业内盛行的“定位考核”，已经在朝着变态化和妖魔化的方向发展。这种既易产生内耗，又不利于企业内部和谐的考核方式还是要利用科学的管理工具逐步替代。
新能源客车必将带来营销策略的变革，甚至我们在现在的新能源客车的营销工作中已经能看到新模式在运作，企业和客户必将在新模式中达到利益的共赢。新能源所带来的新模式固然是客车行业发展的利好，但相对于新能源客车领域的资本运作和销售模式而言，客户更关心的是核心技术突破和整车质量。“不忘初心，方得始终”，希望中国的客车行业能够健康、稳步、持续发展，让世界客车尽快进入“中国制造”的时代！
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