编者按
国有企业改革三年行动是党中央、国务院在新形势下对国企改革提出的新任务和新要求，是国企改革“1+N”的具体施工图，在完善现代企业制度、优化国有经济结构布局、提高企业活力和效率，增强国企竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力具有重要意义。华电煤业认真贯彻落实党中央、国务院关于国企改革决策部署和集团公司改革三年行动有关要求，在对表国企改革三年行动各项任务，不折不扣、全面落实的基础上，组织开展“学抓促”活动，深入挖掘典型经验，推出一批改革成熟案例，切实发挥改革典型的示范引领作用，带动面上改革向纵深推进，营造更加浓厚、更有活力的改革创新氛围，推动国有企业改革三年行动走深走实。
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华远星海运：深化三项制度改革 激发企业动力活力
华远星海运深入贯彻落实国企改革三年行动决策部署，以行动方案为纲领，全面推动改革举措落地，创新组织和运行机制，企业内生动力和创新活力持续迸发。
1
组织机制变革，形成3M核心竞争力
一是生产经营实行大部室制变革。根据组织多元、人才充分市场化的外部环境，业务再发展的内部现状，华远星海运按照“市场化、专业化、职业化”方向，完成营运中心、管船中心的组建，精简组织，将原有的九部室调减为“六部室两中心”，实行生产经营大部制变革，形成“经营Marketing、生产Manufacture、管理Management”三大板块组织构架。
二是形成“3M”核心竞争力。业务目标聚焦，职能集约化，板块高效协同，聚变出激情卓越的市场开拓能力、安全稳定的船队生产能力、敏捷高效的管理支持能力。自大部室制运行以来，安全生产保持十年长周期运行，2021年货运量、经营效益均创历史最佳水平。2022年守沪抗疫、居家办公，各板块管理不乱、生产经营不停，组织韧性、机制有效性得到进一步验证。
2
用工去行政化，持续激发人才活力
一是经理层成员推行任期制和契约化，实行岗位聘任制，年度和三年任期经营业绩考核协议契约化管理，权责利清晰，激励约束并举。所有经理层成员均签订“一书两协议”，即岗位聘任书、年度和任期经营业绩考核协议。
二是劳动合同、岗位合同并行管理。市场化招解聘、劳动合同续签评价定结果，以劳动合同确定劳动关系，让人才在合理区间流动能进能出。去行政化，弱化职位、强化岗位，推行岗位系列管理，从传统“身份管理”向市场化“岗位管理”转变，拓宽职业成长通道，以岗位合同方式定岗位，让岗位层级能上能下。“三改”以来，全员均签订双合同，实现100%市场化招聘，退出率不低于1.5%，并开展劳动合同续签评价。
三是开展职称评聘，锚定专业，做职业人。连续三年开展职称评聘工作，引导员工专注职业，做专业岗位能手。截至目前，三分之一的员工持有中高级职称，其中有10人聘任于各部门中高级专业技术岗位。去行政化的用工机制，逐步发挥充分竞争效应，持续激发企业人才活力。
3
薪酬分配市场化，驱动内生动力
一是充分发挥薪酬的激励和保障作用，坚持“市场、岗位、个人能力、绩效”四维度确定岗位薪酬收入，坚持目标导向，兼顾过程激励，薪酬分配向核心业务骨干、一线船员倾斜。目前，生产经营人员的薪酬标准较同岗位层级其他管理人员高出20%。
二是实行超额利润分享方案。以向价值创造者倾斜的原则，设定三年规划利润目标，对标行业同类企业，按市场运价指数调节，力争跑赢市场，在完成利润目标的基础上，对超额利润部分给予核心骨干员工，形成正向激励，在中长期激励新模式上实现了“零”的突破。
三是按绩效评价合理拉开薪酬分配差距。进一步健全市场化经营机制，科学合理分配薪酬收入，并结合重点工作任务目标完成情况，及时兑现专项奖励，以激励的实效、时效，不断驱动组织和人员的内生动力。
4
人才培养开新局，创新持续发力
一是创新干部人才选用机制。组织召开年度干部述职评议，中层全部以脱稿演讲方式走上讲台，面向领导班子和职工代表述职，接受民主评议和综合测评。组织业务骨干岗位晋升述能演讲，打造年轻人专属成才舞台。引入竞争机制。全面竞聘选拔干部，2021年以来，不断激发年轻员工竞争上岗的积极性，共有5位中层以上管理人员由竞聘产生。
二是创新人才培养方式。以人为本、按需施教，执行小班化学习机制。丰富岗位工作内容，在业务板块内加强岗位交流，增加工作挑战性，激发人才成长动能。
三是开辟人才培养新天地。依托产业、服务华电、面向社会，打造“轻资产、平台化”的华电煤业产业链人才培训中心，搭建“智链云学堂”线上学习平台，开启线上线下并行的教育培训新模式。在上海疫情期间，已通过该平台实现内部培训2次，取得了较好的评价。
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策划：企业管理与法律事务部
供稿：华远星海运 程建国 周艳丽 高婷婷
编辑：史振楠
主办：党建工作部