好 酒 也 怕 巷 子 深
--浅谈公司品牌运营
中外建工程管理 刘夏枫
公司的品牌运营及关键点
从竞争的角度看，一个成功的品牌应具备三要素：
1、品牌的科技力
没有科技力，就不用谈质量、就不可能降本增效，更不可能在竞争激烈的国内外市场上立足。
2、形象力
企业形象是企业的生命线。良好的企业形象一旦形成，则能在社会公众中形成较稳定的信心归属，形成极大的心理吸引力，有助于品牌营销的推进。
3、营销力
营销力是在前两者的基础上通过品牌推广所形成的开拓市场、征服消费者的能力，是企业诸因素综合作用的结果。
品牌运营的关键点——必须视质量为“品牌的生命”
松下电器因质量高于一般公司而声名显赫；四大咨询公司因强大的服务质量在业内名列前茅；万科的品牌觉醒让它成为地产中首个中国驰名商标，其万科城成为了一个与城共生的名字；肯德基老爷爷早就不在了，消费者仍然相信肯德基的品质。
所有品牌声名鹊起的背后是因为有严格的质量管理作后盾。否则即便出生顺利，也会很快地到衰退期，如三鹿这个大型企业集团因品牌坍塌导致破产倒闭。
各大公司品牌运营的成功之处
🔹 品牌运营与企业发展阶段密切相关
企业发展v1.0阶段，目标是品牌知名度，成功之处应体现在大力推动产品层面的品牌营销。
WHY，客户为何而卖；WHO，谁是精准用户；WHAT，产品是什么，在用户心里建立起明确形象；HOW，怎么推广，让目标群体切身感受到品牌价值。
如：亚马逊公司Amazon，建立之初即成功的最大原因就是它独家经营网络书籍销售业务，完美契合了3W1H品牌营销过程中的黄金圈法则。
企业发展v2.0阶段，目标是企业品牌资产，成功之处应体现在企业层面的品牌运营。
增强品牌资产 & 品牌资产变现。前者不断加大与用户互动的投入，强化对品牌的认知；后者不断拓宽产品品类，扩大产品销售渠道。前者为后者导流，后者为前者的积累与投入提供动力。
如：海底捞门店不计成本地为用户服务，爽到让用户“尖叫”，其目的是提升品牌资产，省数亿广告费；且可通过品牌移植，扩大产品品类打开通道，如火锅之外再做火锅底料、蘸料、食材、复合菜品、特色食品等，这是一个更加庞大的产业。
企业发展v3.0阶段，目标是成为产业领袖，成功之处应体现在产业层面的品牌经营。
从产业整体出发，考虑企业可持续发展，坚持产业与金融互动、商业与公益兼容。企业需构建现金流平台、成长性平台、影响力平台。三个平台分别考虑的是今天/明天/后天的生意。
如：阿里巴巴、地产业的万科都做得比较好。
借鉴点
品牌运营是一个复杂的系统工程。可以基于前两点的逻辑，系统梳理自身品牌，而不仅是找东家抄西家。
可以先判断当前企业发展到哪个阶段,找到对应的品牌发展目标；然后分别从品牌三要素来发掘自身问题进行优化改善。
没有企业文化，则很难树立独特的企业品牌，因为业务性质的雷同最终只有靠企业品牌才能把自身与其它同类公司区别开来。另外，品牌的关键点——质量保障，是要靠管理，组织架构能直接反映出管理思路是否清晰、是否与战略目标匹配。
独立思考点
上述第三部分“借鉴点”其实是品牌运营这个系统工程在执行（do）层面的优化建议。相当于通过同行比较后，发现品牌运营地图上缺什么就建议补什么，着重点在于一个“做”。但品牌运营得好坏程度则是效率层面的事情。
什么是品牌运营的效率？私以为重点在于能全方位无时不刻的把企业定位和与众不同之处，最大化最高效的值入客户心里，即运营中出现的任何人、事、物，或采取的任何手段、工具，都可以成为这一品牌传播的载体。外面很多公司认为做品牌，必然营销宣传支出很大，因为网上太多案例都聚焦在花巨资砸在品牌营销上，但实际上，品牌营销只是品牌运营的一部分，绝对不是全部。
以顺丰快递为例，其品牌形象是“一诺千金”，则他们的员工（人）对手头工作勇往直前的热情及对送快递（事）的理解是“所运送的并不仅仅是一些包裹和箱子，而是人们的财富、生活和未来，那些包裹里的东西对人们有很重要的意义”，从而最大效率地塑造出定位明确的企业形象，而这不是光靠花巨资砸广告能做到的。
回到我们这个行业，拿中外建最普遍寻常的监理例会举例，能否在这样一件事上也能达到上述例子的效果？比如打造监理“可靠”这一品牌形象，那监理对监理例会的认知就不应该仅仅局限于依常规走正常流程开个周例会。“可靠”可以从会议本身的组织有序、高效上体现，也可以从监理单位本身的权威和公正性上体现，还可以靠监理高于业主预期，提前搜集信息、主动对矛盾进行预判而不是直到事发之后再应要求现身表立场、做裁决、定处罚或做周旋来解决双方扯皮纠纷，等等。
魔鬼藏在细节中，只有耐下心来，仔细梳理企业内部每一件小事，最好让每一个运营流程环节都能完全体现出品牌形象，这才能把品牌运营的效率提升到极致。
再做一个假设，如果中外建期望打造的品牌形象是工程造价管理上的“专业和高效”，那在效率的大幅提升上就要提前布局，可能不能像传统一样仅依赖于招到专业懂行的高级人才，而是要仰仗现在最热门的BIM技术。BIM模型可以对建设项目的各系统进行空间协调，避免设计漏洞造成的返工成本浪费；施工阶段，可实时反映动态成本；竣工验收阶段，可提供完整直观的项目模型，及快速获取所需的工程量信息，提效且节约双方成本。
换言之，研究及采用BIM技术，就是让运营中的手段、工具来作为品牌传播的载体。围绕这一载体，相对应的人才结构也应随之而变，因为在未来，BIM将促使造价从业人员的工作性质发生根本性的改变，造价人员的主要精力可能从算量套价上转移到工程造价管理上，后续所聘用的造价从业人员，应该是那种随时关注BIM发展，提前储备BIM技术相关技能的人才。这就是围绕品牌运营来做一系列的人才部署，以支撑技术变革的顺滑转型。
品牌运营效率的提升，离不开流程的支撑、技术的支撑、人才的支撑。中外建需先定位好真正想打造的品牌形象，然后围绕着这三点衍生铺开做局。
说完了品牌运营效率，接下来我们谈一下品牌运营效能。如果说效率是指以正确的方式做事，那效能则是做正确的事。对于品牌运营来说，做正确的事就是确保所有的运营动作不偏离品牌竞争力的核心——满足客户需要，否则再怎么学习他人的品牌运营模式，研究再多的手段，没选择“做正确的事”，则所有动作无效，即效能为0。
再次需要区分的是：品牌营销是经营时代的产物，它以品牌这个产品为中心，来引导消费者对它的追随。而品牌运营是信息时代的产物，它把品牌看作为基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的一种关系，它以用户为中心，采取感性策略，挖掘消费者需求。
反观咨询监理行业。从三十年前设立强制监理制度开始，直到今天，我们几乎都没有在真正意义上做到以客户需求为中心。大多数时候我们提供客户的标准化咨询产品，要么是颁布规范标准的政府主管部门、专家们认为是好的，是必须的，要么是我们自己觉得这样对客户是最合适的。客观的说，传统咨询企业得以生存发展的根本原因更多的是来源于中国宏观经济迅猛增长的红利。
要知道，无论企业品牌定位成什么,只要品牌运营逻辑不回归以客户为中心，其商业模式就永远只会简单线性地重复“靠并购或合作来做大”这一举动。商业模式不重构，对客户而言价值创造过程是一样的，执行层面的补缺（参考文章第三点的建议）和效率层面的提升，脱离效能（满足客户需求）这个框，则各家企业品牌运营的优劣度不会有过大的区别。
现今社会的每一个竞争者都具备了模仿其竞争对手产品、服务、系统甚至整个过程的能力，持续保持一个品牌的差异性市场定位再也不像以前改进产品质量、降低成本和分销推广那样简单，更不能靠广告就可以长期维持一个品牌的形象。即传统的、单一的品牌营销策略已难以奏效，而品牌客户关系的培植具有惟一的不可替代性。
其实移动互联网时代，我们完全可以借助互联网新技术范式的力量，实现与客户的持续互动，实现服务的持续优化，实现利益相关方的网络协同，实现对海量客户的实时精准服务，这样的品牌运营效能可以最大化的增强客户对品牌的依赖。
总结
品牌运营不是品牌营销，它包含了品牌营销；品牌运营要注意三方面均不可偏废，且优先级如下：效能层面（最大化满足客户需求）>执行层面（补缺）>效率层面（提升）；品牌运营终极目标：做到让客户愿意时刻粘着你，离不开你，客户和品牌之间成为水乳交融的合作伙伴即算成功。
