深化三项制度改革丨“干部能上能下”篇

华电煤业领导班子切实发挥示范带动作用，将做实做细契约目标作为任期制和契约化管理工作的重中之重，以历年巡视、审计未整改完毕的问题和进度滞后的年度重点工作为基础，形成重点工作任务清单，全部分解落实到经理层成员年度经营业绩责任书中，基层企业积极贯彻落实了华电煤业做实做细契约目标的工作要求。

不连沟公司党委高度重视此项工作，第一时间组织专题会议进行工作部署，围绕企业年度重点工作任务、历次巡察和审计未整改完成问题及“我为群众办实事”等活动征集到的职工群众亟需解决的难题，形成重点任务清单，为每位经理层成员立好目标、拉紧“缰绳”。杨晶强调，新时代领导干部要准确把握改革要义，以改革带来的“危机”，锤炼锻造研判形势的眼力、紧抓不放的定力、敢于干事的魄力、善于成事的能力和凝心聚力的魅力。

作为三项制度改革的试点单位，榆横煤电党委统筹部署，以推行经理层成员任期制和契约化管理为牵引，以年度经营目标为抓手，分解重点工作任务，逐一落实责任，形成任务清单和责任清单。高峰强调，通过推行任期制和契约化管理，明晰经理层责任和权利，给经理层压担子，以上率下，牵动全体干部职工形成工作合力；给基层明方向，主动作为，实现干部职工上下一条心，全员共担责的干事氛围，以持续深化三项制度改革为抓手，共创企业高质量发展新局面。

作为国企改革三年行动的“总牵引”，经理层成员任期制和契约化管理是公司深化市场经营机制改革的“切入点”，是公司深入落实开展“三项制度”改革、盘活内生动力的“支撑点”，是完善公司治理体制机制，持续不断激发企业活力和效率的“落脚点”。锦兴公司在上级单位的悉心指导下，抓住机遇，在改革中寻求发展，进一步增强责任意识和使命意识，实现公司高质量发展。

隆德公司深入学习有关政策法规，积极参加集团公司和华电煤业安排的培训活动，建立《经理层业绩考核指标汇总表》，结合领导人员职责分工，将近几年延伸巡视、巡察、审计未整改问题及年度重点工作分解到各经理层成员，切实提高考核的精准性，确保目标清晰、责任明确、责权对等，有效发挥业绩考核的“风向标”、“指挥棒”作用，为公司高质量发展打下坚实基础。

东易公司通过开展任期制和契约化管理，进一步调动了经理层成员干事创业的积极性，有效激发企业活力和效率，公司领导班子将以此次签约为契机，以扎实过硬的工作作风，求真务实，真抓实干，力争圆满完成煤业下达的各项年度任务指标。

万通源公司领导班子一致认为，全面推进经理层成员任期制和契约化管理是国有企业落实两个“一以贯之”要求的重要行动，是完善国有企业领导人员分类分层管理制度的重要抓手，是落实公司深化改革三年行动方案和推进市场经营机制改革的必然要求，对实现领导人员“职务能上能下、岗位能进能出、薪酬能增能减”具有十分重要的意义。

下梨园公司领导班子一致认为经理层成员任期制和契约化管理是提升改革综合成效的有力举措，公司将进一步抓紧抓实改革举措，在改革中寻求发展，确保改革的步伐坚实有力、行稳行远、取得实效。

神通公司党总支高度重视任期制和契约化管理工作，积极组织专题会议研究，制定好实施方案，严格按照时间节点推进专项改革任务，为每位经理层成员编制好岗位说明书、明细权责，定好重点工作目标、立好契约，为干部员工树立起“三能”机制的榜样。

金通公司组织经理层成员深入学习领会任期制和契约化管理的重要内涵，正确认识“破”与“立”的关系，坚定改革决心，发挥关键少数作用，以上率下，自我革命，形成带动示范效应。金通公司将不断建立健全市场化经营机制，努力在管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减三方面取得突破，进一步带领干部员工在改革中谋发展。

曹妃甸储运着力构建以岗位为核心的契约体系和以经营业绩为核心的考核体系，以分管关键职责为抓手，科学合理设置考核目标，既有区分度又兼顾挑战性，同时体现岗位贡献，一人一策实施差异化考核，充分激发经理层内生活力。

华远星作为改革试点单位，始终坚持市场化、业绩导向，充分酝酿、集体决策，高质量推动改革任务落地。

华电力拓把攻克“卡脖子”技术作为创新驱动的突破方向和刚性考核指标，并以此决定薪酬兑现、实施续聘或解聘，通过改革推动人力资源管理模式的创新、破除生产力发展的束缚，形成有利于竞争的内在机制，以改革的实效助推公司核心技术领域高质量创新发展，使公司始终保持创新姿态，以科技创新生态赢得市场空间。

榆林工程公司通过任期制和契约化管理这个强有力的抓手，着力在“三能”机制上下真功夫，有效激发企业活力与效率，提高企业在市场竞争中的整体运作能力和核心竞争力。

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