在服务业的各种工作规范中，层级最高的当然是公司愿景( Vision )，最基本的准则是标准作业程序（SOP )。上面讲的是远大目标，下面讲的是工作细节，但是中间呢？我发现这里常常出现一个很大的缺口。本来 SOP 的目的是确保服务质量，达到公司愿景，但是，大家到最后只按字面意义做，知其然不知其所以然的结果，反而跟制定的初衷背道而驰。
比方说，SOP规定饭店柜台绝对不能没有人，因为这样才能随时响应顾客需求。但是，客人急急忙忙跑来，说他小孩不见了，需要帮忙，这时候又刚好只有你留守，于是你坚持：“我走不开，请找别人。”这就是只满足SOP 规定的“形式”，却忽略服务要传递的“精神”。为了让Vision与SOP之间有道衔接的桥梁，两年前，我开始在内部推动一项关于“服务规范”的大工程。说是工程，其实也是个管理的实验。
所谓服务规范，就是在抽象描述的愿景跟以执行为重点的作业准则之间，发展出一套“内生”服务精神与待客之道的规定。例如，如何打扫泡汤区，步骤跟频率都有手册写得很清楚，但光是这样不够，“进房前先敲门，并至少提醒客人三次‘我要进来了’”，像这样，才算是把“服务”与“顾客”纳入考虑的服务规范。
要背还要考
我先跟各部门沟通，请他们由下而上，自己讨论，找出什么是工作的核心、哪里最容易犯错，应该如何调整。一项一项列出来后，再转换成文字。既不能写得太啰唆，又不能太含糊，不同部门处理项目的“高度”还得一致，光来回修改、互相观摩，让大家的第一个版本出炉，就花了半年时间。
有了内部共识后，接下来三个月，全公司开始倡导、上课，每位同事都要了解自己所属的工作规范，而且要背诵。我们甚至举办全员条文抽背比赛，由我亲自抽点。
为什么要大家背？考试本身并不是重点，抽到年纪大的房务员，看得出他很用功，但还是背不完全，没有关系，我可以给他提示，确认他记住规范内容就好。重点是，推动任何新的改革，必须塑造某种氛围，甚至创造一定的压力，才能让所有同事重视，才会成功。所以，我通过很多“仪式”来宣示，包括公开跟各部门主管一起签署他们的服务规范。这份共签的文件，等于我们共同的承诺。
考试跟比赛不难，难的是最后。翻天覆地的活动结束后，这些规范要跟绩效考核联动。否则只是热闹一场，无法长期落实。
从“把事做完”到“把事做好”
所以，我们把一条条的服务规范再变成评核表，从新人试用期就开始适用。我发现这也是很好的教材，例如，跟新人解释为什么规定“若住房率7成以上，上午10:40前，要在中央走道设置退房指引牌”。因为当客人多时，不预先规划路线，客人退房就会出现拥挤人潮。每一条规范背后，都有我们的用心，这是新人认识企业文化最好的起点。
把服务规范变成工作的KPI（关键绩效指标），主管评估部属表现时，就可以清楚看到是否达到要求，彼此沟通更明确。这是一个集合团队智慧催生的工具，能帮助每个人从“把事做完”，往前推进到“把事做好”。
虽然我再三强调服务规范就像我们的“工作圣经”，一定要遵守，但服务规范不是死的，随着时间演进，实际执行时的各种经验，当然可以改变。同样地，这也要由下而上，调整的过程，就是我们对工作反思的过程。
“服务规范”精髓，应该是内化“服务”与“共识”，而不是硬性的“规范”两个字。多了前面两项，才能让SOP 与 Vision 发生呼应。否则，若始终只有“what”（是什么）而没有“why”（为什么），那再多规范都是叠床架屋，员工烦不胜烦，反而就没有效果了！
（摘自《能被小用，更是大才》 ◇沈方正／口述 卢智芳／整理)