【特别更正】昨日，我们在微信《48小时工作会说了什么？》中，“关于基础设施”这一板块数据有误，特别更正为：2014年公司新签项目为39个，而非基础设施项目。感谢同事蒋兵的指正，谢谢大家的关注！~原谅~
小编重读报告，发现，有一个词，在26页的报告中，被频繁提出，这一统计才知道，在1万多字的报告里竟出现了43次居多！这个词就是——基 础 设 施！在此，小编特呈上摘要如下：
2014年，公司市场经营情况可以说是喜忧参半，基础设施转型还有待提升！具体表现在两个方面：
一、经营工作有喜有忧
1.整体增长势头较好，各区域均有斩获。2014年，公司几大核心区域经营取得一定成果，贵州分公司新签项目6个；广东分公司新签项目5个；云南分公司继续发力，成功签约12个项目；川渝市场签约12个项目；西北分公司签约4个项目，基本实现新市场开拓的初步成效。各主要区域市场经营齐头并进，公司营销工作整体趋势良好。
2.“三大”市场战略稳步推进。公司继续践行“三大”市场经营策略，以广东为核心，以西南、西北为两翼，以转型基础设施发展为主线，紧抓大客户，抓现场促市场，全年新签项目39个，大项目26个，占比90.31%。
3.资质管理成效明显。2014年，公司资质管理工作进一步得到完善和提高，先后完成了“公路工程施工总承包贰级”、“水利水电施工总承包贰级”、“隧道工程专业承包贰级”、“桥梁工程专业承包贰级”等资质升级工作。
4.一次经营质量有待提升。合同质量关系整个一次经营过程的成败，是一次经营活动的最后一道防线。2014年新签39个项目中，仅有1个项目有预付款，有11个项目是按节点支付，这不仅加大公司现金流压力，而且造成公司资金运转困难。公司一次经营的质量有待提升。
二、基础设施业务有所斩获，但更待提升
2014年，公司紧紧围绕四局“转型升级”的总基调和总要求，在四局的指导支持下，有序的开展各项工作。一是公司、分公司均成立了基础设施部，并明确一名副总分管，逐步健全了公司基础设施管理体系。二是加强系统内对接，派驻基础设施人员分别到总公司和四局培训学习，加强系统内的沟通与对接。三是经营工作有所收获，基础设施业务利润率高，容易出产值的优势得到体现。
但总体来看，公司基础设施转型速度较慢，规模不大，有待加强。项目跟踪还没有形成一张大网，狼群战术没有发挥作用。基础设施业务转型工作力度有待提升。为此，公司在2015年，对基础实施这块如何发展给出了思路——做大 做强 做专业！做大基础设施，推进“专业化”转型!
一是要强化经营，重点突破：
1.完善资质，抓好营销“硬件”。按照《中建四局基础设施业务发展纲要》要求，公司要在2016年前晋升为公路、市政双一级企业。在此，特别强调企业资质只是影响营销的手段之一，不是决定性的，不能把资质当成营销“拦路虎”，必须千方百计找到突破口。
2.要盯紧内部市场，加强高端市场对接。高端对接是承接基础设施业务的金钥匙、好方法。
3.要勇敢“走出去”，主动搜集信息。不能束缚手脚，在深耕当地市场的同时，要大胆面向全国市场开展基础设施经营。主动走出去，不等不靠，加强对外沟通，主动对接，全面出击。
4.要提高现场管理能力，以现场出市场。通过不断提升精细化管理水平，做品质工程赢得市场。
5.要抓好以融资带动总承包。紧跟市场导向，最大可能走PPP模式，引进联合金融机构，合作承接项目。
6.要解放思想，创新经营形式。当前，面对激烈的市场竞争环境，经营形势日益严峻，这要求我们要不断创新经营形式，拓宽经营渠道。
7.要建立重大项目营销责任制。实行重大项目营销责任制,公司70%的项目要明确营销责任,实行大包干,项目落地,通过饥饿疗法,提升市场经营人员积极性。
8.要加强重点区域精耕细作。各地区借助品牌优势，重点开拓和深耕地区市场，并重点进攻市政、水利项目。
二是通过体系保障，全面推进：
1.战略引领。做好规划，明确目标，2015年公司基础设施占比力争完成计划。
2.组织保障。进一步加强公司基础设施部体系建设，完善相关制度，强化管理体系。
3.人员支撑。首先，加强专业化团队建设。公司虽有一定人才基础，但是注册铁路、公路、市政一级建造师等专业人才非常紧缺，必须重点引进基础设施高端人才。其次，控制房建从业人员增长，加强基础设施培训工作，分流部分房建人员逐步向基础设施业务转型。
4.监督考核。对分公司单独下达有关基础设施具体经济指标，并列入《企业目标管理责任书》严格考核。
5.政策激励。贯彻四局对基础设施各项指标的考核优惠政策，多加鼓励并兑现奖励。
6.统筹整合。首先，统筹公司内外部资源，加大向基础设施转型投入，优先发展基础设施业务。其次，多渠道整合上下游资源，全面放开基础设施经营，大力挖掘市场、抢占市场。第三，所有分公司都可以对基础设施项目进行经营和施工，重大项目施工力量可由公司统一调配。
7.推行风险抵押项目目标责任制。2015年，根据局安排部署，要把房建项目目标责任制的成功模式移植到基础设施上来，同步搞风险抵押项目目标责任制，一步到位，不走弯路。
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