聚“交”深改丨抓改革 促发展
2024年是中建四局交投公司深化组织机构变革、谋篇高质量发展的重要阶段，公司以“见真章、动真格、求实效”为导向，积极贯彻落实党中央、国务院和中建集团关于全面深化国企改革的有关部署，围绕工程局“十大深改”各项目标任务，坚持高标准、严要求、实举措，切实扛起主体责任，以“钉钉子精神”抓出改革新成效，为企业高质量发展蓄势赋能。
本期走进：《广州分公司：蝶变跃升，立新领航——开创高质量发展新局面》。2024年，广州分公司以“十大深改”为有力抓手，大刀阔斧推进组织变革，以“刀刃向内、自我革命”的决心，奋力书写高质量发展的崭新篇章。一年过去了，他们取得了哪些新进展新成效？一起来看！
顶层设计：精心绘制深改“路线图”
▲召开深改方案宣贯学习及务虚会
统筹引领，凝聚改革共识。广州分公司成立党委书记挂帅的深改小组，构建十大推进机制。围绕深改方案，通过专题研讨、业务培训、答疑交流等方式，多维度宣贯改革课题，营造全员参与的浓厚氛围，凝聚改革发展合力。
▲广州分公司“十大深改”年度重点任务措施清单
清单管理，锚定攻坚路径。立足上级战略部署，结合自身实际，制定2024年深改任务清单，细化129项具体措施，明确责任分工与时间节点。以 “挂图作战、销号管理”模式，确保改革任务精准落地。
双会融合，强化过程管控。创新推行深改推进会与月度例会合并机制，定期复盘改革成效。建立“红黄绿”三色预警体系，将重点改革任务纳入督办范畴，对滞后事项重点督导，保障改革任务高效推进。
党建引领：全力激活发展“动力源”
▲党建联建
联建聚势，党业融合强根基。公司聚焦“十大深改”、资产治理、人才建设等核心任务，高标准召开党建季度会、书记办公会；与南沙科技系统党委、南沙交投党委、番禺区团委、华润置地、前海人寿等单位开展联建共建，为项目建设赋能增效；持续深耕党建品牌建设，“三色青年”团青品牌荣获中施协2024年工程建设企业党建工作二等成果。
▲分公司总部部门及业务中心组织架构图
中心赋能，组织变革提效能。通过组建“七大专业中心”实现资源深度整合，其中存量业务管理中心构建“5+N”化债清收体系，联动金融机构开展折让清收、资产置换，资产盘活率提升至135%。实施“三维度”结构改革，推行“大项目部制”，合并重叠职能机构9个，并搭建项目人力沙盘系统，按项目合同额、节点等将项目团队人员配置进行调整，带动人均年度营收同比增长45.2%，真正形成“资源集约—效能释放—价值倍增”的良性循环。
价值创造：深耕细作拓展“效益田”
▲业主考察交流
拓域强基，营销突破开新局。成立8大城市营销专班，深化与华润、美的等大业主的合作，成功在佛山承接云鹭片区水系连通工程与顺德澐璟两大标杆项目，实现从单一施工向“生态运营+高端人居”综合服务商的战略升级。
▲中标项目
云鹭片区水系连通工程项目聚焦政企协同，致力打造成为大湾区绿色基建范本，为后续联动广州、东莞等同类项目落地提供参考。顺德澐璟项目则突破传统代建模式，打造第四代住宅，以高端对接、专班攻坚推动营销转型升级，筑牢市场拓展根基。
同时，形成重点项目及重点客户跟踪清单，每周召开专题会议，从传统营销升级为“战略驱动型”营销，特别是在基建、能源等行业进行突破。
▲各类荣誉证书
创新提质，降本增效结硕果。深耕“三优化一创新”，通过施工、资源、管理优化及技术革新精准控本。全年斩获省部级科技奖华夏奖一等奖1项，“新基建杯”建筑工程BIM施工案例一等奖等BIM大赛奖项6项，专利工法16项，发表论文5篇，以技术创新驱动效益提升。
▲国家级奖项
▲工程类奖项
精策创优，项目履约树标杆。坚持投标预策划、资源早统筹，构建大生产协同体系保障项目快速进场。全年竣工22个项目，创全国建设工程安全生产标准化工地学习交流项目1个，揽获国家级管理成果1项、省级质量奖12项，举办市级观摩活动，以品质履约擦亮品牌。
▲资金委员会文件
财商赋能，价值创造显成效。成立资金委员会强化负流管控，推动6个项目负流转正；创新“复审中心”内控平台，通过债权债务优化、全链成本管控，提升资产化债能力，以财务精益管理释放创效潜能。
▲资产化债
▲资产化债5+N小组及通报文件
攻坚破局，风险化解见真章。创新构建“5+N”协同攻坚机制，以专业化抵债资产处置小组为核心，覆盖债务重组、资产置换、权益转化、政策对接、资本运作5大领域，实施“一项目一策略”精准管控。建立财务、法务、运营多部门联动的动态预警、分级处置及联席决策机制，对历史项目实行全周期穿透式管理，提升风险化解水平，全面筑牢企业稳健发展防线。
人才强企：不拘一格锻造“主力军”
▲储备人才竞聘
体系贯通，精筑人才梯队。通过构建“选、育、用、留”全链条闭环管理体系，以人才盘点画像与岗位胜任力模型为基础精准匹配需求，全年开展覆盖全员的能力提升培训32场次，配套建立360度考核评估与差异化激励机制。重点推行“赛马式”竞聘机制，2024年开展9轮公开竞聘、竞岗，提拔青年骨干58人，形成“能者上、平者让、庸者下”的动态竞争格局，实现干部队伍年轻化率提升至72.5%，为企业可持续发展注入强劲动能。
▲组织考核汇报
考核增效，激活人才动能。推行OKR与KPI双轨体系融合，高层领导采用OKR聚焦战略突破，每季度复盘关键成果量化指标，中层及员工采用KPI承接分解目标。建立“高层领导—部门/项目—岗位”三级指标体系，将组织目标层层分解转化为可执行的绩效路径，推动全员签订个性化责任书700余份。同步实施“能上能下、末位淘汰”的职级管理体系，全年完成员工职级调整43人，4名年轻骨干晋升中层，超额完成人均营收目标，完成率122%，人才价值创造效能显著提升。
未来展望：乘势而上开启“新征程”
改革未有穷期，奋斗永不停步
未来，广州分公司将
坚持深化改革，以破局之姿突破发展瓶颈
坚守创新驱动，以科技之力赋能转型升级
坚决风险防控，以底线思维筑牢发展屏障
以实干笃行凝聚奋进合力
奋力擘画高质量发展新蓝图
精诚善建 精彩四海
责编：唐朕昉、张伟豪、潘江萍
校对：邓晓娇
二审：田志达、冯新竹
三审：湛百兵、李波
素材来源：广州分公司
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