“内部市场化让我减轻了管理压力”
——铝板带厂物料流转段开展内部市场化工作纪实
“通过内部市场化改革，让我减轻了管理压力。现在，职工一上班就要找我要活干。相比以前，我现在反而倒要为没有活干而着急呢！”在与铝板带厂物料流转工段段长卢婷婷交流时，她发自内心地说出了这样的一番话。
初冬寒风里，卢婷婷那冒汗的额头上，透着那股子急切找活干的神态，而这正是铝板带厂大力推行内部市场化改革，促使生产部门由生产经营型向经营生产型转变的真实写照。
那么，原先的物料流转工段究竟是什么样状态？让我们把时光倒转几个月，看看那个工段成立的“时代背景”吧。
物料流转段是今年8月份成立的一个新单位。成立前，该段业务有供应部打包班、装卸班、成品班，以及原生产管理部包装班、叉车班等五个班组分别承担，担负着铝板带厂原材料、半成品、成品、废料的打包、装卸、转运、包装、发货的职能。要说，这五个班组也并非吃大锅饭，他们也有和相关产量、装卸量、入库量等指标挂钩的考核政策。但是，由于工作量按照车间产量“绑定”考核，当产量波动大，或者铝价起伏，出现集中入库或者出货时，就出现工作量不均衡的情况。闲的时候闲死，忙的时候忙死。有时与车间因为争工作场地和起吊设备而发生矛盾，而造成“搁工”，谁也干不好。有时在班组交叉作业时，还为了早点下班而发生矛盾。“那时扯皮、推诿的事经常发生，特别是老职工、女职工多，一旦碰到怀孕待产的、有病的、家里有事的，协调起来特别难。没活时，人都在，一大群人起哄嫌工资低。真要来活了，人却找不到了”。我回忆着当时的供应科长，现在生产管理部经理张裕洲在采访前和我叹着气，诉说当时协调、争论的情形。
这种情况也不是出现了一天两天了，铝加工企业又不像煤矿那样有着固定的产量计划，它总像“余弦波”一样，有峰有谷。你要想真正解决它吧，又常常是“弯扁担打蛇——顾此失彼”。怎么办？铝板带厂领导一直在琢磨这个事情。为了协调包装场地、起吊设备与装卸的矛盾，厂部也曾经将包装班组纳入车间序列，但是，一到节骨眼上，这个问题还是解决不了，有时看起来解决了，效率提高了，但新的问题又出现了：因包装时偷工减料，造成包装质量下降，铝卷因返潮腐蚀等质量问题而退货。真是挠头啊！
怎么办？公司内部市场化改革，似乎给了铝板带厂一个解决难题的契机。今年5月份，铝板带厂作为公司内部市场化首批试点单位，在公司经营管理部李桂华部长支持下，开展了内部市场化调研。经过调研，厂领导觉得，对于具备工作量不饱和、不均衡的岗位，最好的办法还是“市场化”。今年8月，铝板带厂在人力资源改革前，先行进行业务流程整合，将物料流转的五大班组整合到一起，成立了物料流转段。通过业务流程再造，模拟市场化运作，以赚取“服务费”的办法，作为工资收入来改变过去各自为政、相互扯皮的“痼疾”。
那么，物料流转段成立以后，内部市场化管理成效如何呢？该厂运营管理部副经理孙圣权告诉我：“自9月份试点以来，成效还是很显著的。”
为此，卢婷婷快人快语，掰着手指。一点一点给我娓娓道来：——
内部市场化工作的精髓，就是要变“发工资”为“挣工资”，由被动的“要我干”变成主动“我要干”。但是，只要是人，都有私心，都想少干一点的。因为这，我们物料流转段在公司经营管理部以及外部专家的指导下，经常开展培训，使段里从事内部市场化人员水平有了很大提高，也使大家知道了内部市场化到底是咋回事？大家都不傻，一算账，心底都亮堂起来了。有的说，这回“狼”真得来了；有的说，看来这回“小锅菜”变成了“单炒”了，还真是多劳多得了。要说不理解的，说难听的，还真不少。就连别的部门，还有人探头探脑过来摸摸底，为啥？你们成功了，他们不就“城门失火、殃及池鱼”了。
那怎么办？我们就在薪酬分配模式改革上下手。将岗位工资和绩效工资捆在一起，纳入市场化考核。那段时间，我压力真大啊。碰到领导下车间问候，我委屈的差点眼泪都要下来了，领导说：“听拉拉蛄叫唤就不种地啦？”一句话，我的信心就来了，首先是咱们段管理人员要思想统一，其次要想方设法取得大家的理解和支持，人心齐才能泰山移啊，我们就从办事员、班组长开始，一个劲儿开会，认真学习市场化文件，学习领导讲话精神，大造舆论，利用流转段微信群、班前会，把内部市场化的意义说透。刚开始，有些职工不理解，有逆反情绪，认为内部市场化就是变向的降工资。我和副段长分头到各个班组，坐下来，说掏心窝子的话，耐心、细致的解释文件，最后大家理解了，也就思想统一，大部分同志也就变得主动支持、参与了。
我们先是分工明确，成立了内部市场化管理小组，并配置了专兼职核算员，制定了《物料流转段内部市场化管理试行办法》、《物料流转段奖罚办法》。再就是我们很重视服务项的价格制定，如果价格不合理，就会造成职工干活“挑肥拣瘦”，那又是一个极易激化的矛盾。为了价格制定的公平、公正、合理，我们每天每班泡在班组，从记实开始，一点一点记录每天每班每一道工序的工作量，饱和工作量要知道，偶尔出现的零活用工量也要掌握。数据明确了，我们再楼上楼下的跑，磨破嘴皮子讲，征求大家意见，回来再仔细分析研究，在综合各方面的因素后，制定出了《价格目录》，内部市场化只有有了完善的制度支撑，才能心服口服，有据可依。
以后，大家的情绪都起来了。我们又打破班组界限，通过交叉协作提高工作效率。10月份，将打包班和装卸班合并为打包装卸班，将包装班和成品班合并为成品包装班。整合后效果非常好，譬如之前包装班和成品班为两个班组，更早时候还归属两个部门，经常一起交叉作业。在包装班包装作业时，成品班要发货，外来车辆把包装场地弄脏了，没办法，包装班就到成品库去包装，包装下脚料散落一地，成品班又不愿意了。生产部、安监科前来协调多次，一说大家都有理，反正争论不休。这种扯皮、推诿持续了很长一段时间。现在班组合并了，腾出了专门的包装区，每天都专人负责吊卷入成品库，着急发货的放在外面，不着急的放在里面，这样不仅解决了包装区、成品区的卫生，也可以让包装和发货同时进行，同时成品库也能保持干净整洁。班组整合后这样的例子有很多，打包班、装卸班每个班组仅有三人，工作任务饱和时力不从心，整合后也改善了许多。
但是班组整合以后，新的矛盾又出现了。只不过大的矛盾变成小的，零散的矛盾集合成集中的矛盾。怎么办？既然整合是个办法，我们就再对班组进行整合。
在得到厂市场化领导小组得到支持后，我们于11月对各班组进行二次整合，打破班组界限，全段只存在包装工作、打包装卸工作，叉车工作。只要有行车证、叉车证，你可以任选一项，没有资格证的那就根据自身情况选择服务项目。要想多拿钱，不同工种、特长的职工自由组合、协作。这样，矛盾就解决了一大半，大家就开始争活干了。那怎么办？
我们在厂领导的大力支持下，就找了一间屋，做我们物流段的“劳务市场”。这样，每天当班人员集中开班前会，各带班班长根据已知工作量确定工作人数，暂时没有工作任务的职工待在调配室待命。通过集中调配，每项工作任务的带班人都能根据调配室现有职工人数、特长，合理进行资源配合，提高工作效率。同时，自从集中开会后，职工们的劳动纪律性明显增强。过去班中请假、脱岗、串岗现象较多，并且时常影响生产，现在从根本上解决了这一问题。
班组二次整合后，原包装班三名同志主动找我，要求学叉车。那是件多好的事啊，我们段的装卸、流转工作离不开叉车，但以前叉车工少，有时室外作业，风里来雨里去工作辛苦，大家都不愿意学。通过内部市场化，大家都主动要求学装卸车辆资格证了，好在人力资源部、安环部也很支持，已陆续安排大家学证，拿证后物料流转所有工作我们都可以接下来，也能带一支全能的职工队伍了。
但过了一段时间，又出现“僧多粥少”的问题。那我们就从修旧利废入手，确保大家有活干、有钱赚。仅11月份修理废旧木托67个，节约成本17420余元。通过修旧利废，大家的成本意识也得到明显提高，大家都自觉注意往徐州附近发货的成品选用旧木托包装，往上海等远地区发货的选用新木托包装。现在人人都是核算员，原来是“领导派活干”，现在是“主动要活干”，过去是没有证最好，现在是一人身兼多岗，过去是上班就怕脏、怕累，现在是上班不怕脏、，不怕累。
11月15日，厂部下达任务，要包装冷轧成品卷38卷，热轧成品卷35卷，开班前会之前，班长一筹莫展，硬着头皮开会：冷轧任务多，但不着急发货，热轧着急发货，四人包热轧，两人包冷轧，冷轧任务当班能干多少算多少。可是在班前会上，张群法和张春明两位师傅主动要求干冷轧。早上八点半开始包装，中午他们两人放弃了午休，在食堂订盒饭送到工作现场，到下午五点38卷冷轧卷全部保质保量包装完毕。两名包装工一天包了38卷，创造了板带厂建厂以来的包装记录。我知道这件事以后，找到他们，要给半天调休，他们急着摆手拒绝了：“我们只要正常休息就可以，家里万一有啥急事的时候领导再照顾吧。”
内部市场化试行以来，大家心里都有一杆秤，都学会算账了，以前包装材料下面的平板，废旧打包带，其它废旧物资都需要叉车转运到固废库，只要有零星废旧物资就给叉车打电话，叉车司机也因为频繁出车闹情绪，现在反过来了，叉车司机到处要活干，包装区零星废旧物资大家都不让叉走，大家抬一抬，挪一挪，整理够一车再打电话，包装工老李总是用地道地徐州话告诉大家：咱的钱可不能让叉车挣走了。叉车工也会算账，以前从车间往熔铸送废料，送完就找地方休息，现在送完废料就在熔铸找空料箱、料架送回车间，叉车工会说：“不能空车回去，不然少挣了一趟钱”。这样久而久之，叉车油耗自然也就下降了。
你说，内部市场化改革好不好？
我看了看这位言语爽朗的姑娘，对着冬日眨了一下眼睛，心中一下子涌起一股暖流，谁说今年寒得早啊！ 