以“一利五率”为导向，强化现金流平衡管理

近年来，为推动国有企业高质量发展，国资委不断优化指标考核体系，今年由之前的“两利四率”调整为“一利五率”。其中营业现金比率取代了营业收入利润率，这个指标就是现金净流入与营收的比值。

这一新变化，要求我们在营收规模合理增长的同时，需更关注企业发展质的提升及现金流的安全，不光要看账面利润的增长，更要有能力将利润转化为现金流，进一步体现了国家对央企走高质量发展、高质量经营道路的总体导向，呼应了国资委“要有利润的收入和有现金的利润”的一贯要求。

作为最基础的管理单元，基层项目的收益质量往往成为制约营业现金比率走向的关键因素。目前一些项目现金流管控的意识薄弱，仍存在垫资付款、串项目付款、超合同约定比例付款等现金流不平衡的现象。这些问题积少成多，极易导致公司层面出现现金流紧张现象，长此以往，企业只能负重前行。

今年，一航局将战略目标由“双千亿”升级为“高质量双千亿”，而“高质量”的基础就是既要有利润又要有现金流。为逐步改善项目现金流状况，一航局近年来通过“资金计划管理-融资规模预算-月度资金平衡会-资金集中支付-项目全周期资金收支策划-负债管理办法”等渐进管理提升方式，将资金管控不断前移至项目业务端，并结合多年管理实践，提出了“收支平衡，以收定支、先收后支，双向履约”的现金流管理理念，构建起现金流平衡管控体系。

“收支平衡”，就是要在项目前期和上下游合同策划阶段，统筹做好资金来源和资金流出的平衡。其关键在于，项目前期策划和合同签订时，便将重要的事项充分考虑清楚。如承接大节点收款的项目，要考虑资金来源如何解决、资金成本如何负担；合同签订时，要策划好项目进度款支付比例设置，后续在建设过程中，协调业主根据合同约定，按时足额支付进度款……如果策划不全面就可能顾此失彼，导致考虑了局部、掌控不住整体，为履约埋下风险隐患，这些都算不上是真正“有效”的策划。

“以收定支、先收后支”，即强调“收”与“支”的先后顺序。一个现金流健康的项目，一定是自收自支、全周期自平衡的状态，除了在前期策划上下功夫外，过程中更要加强执行的刚性，全力做好过程催收，在遵守有关合同条款的前提下，根据收款制定付款计划，在收款后办理对下付款，实现收与支的平衡，确保现金流过程“不失血”。

“双向履约”，是诚信精神的体现。一方面业主及时签认结算、项目如约收款；另一方面要求我们自身施工生产符合质量、安全、进度要求，对下按照合同约定支付，避免涉诉风险。各合同主体要讲究契约精神，以诚信立品牌。

一分部署，九分落实。任何成效源于行动，要真正推动现金流提质，离不开加强过程复盘和总结，把“以现金流为核心、成本管控为主线”管理理念落到实处。现金流理念和举措涵盖项目全周期管理，我们要将月度资金平衡会作为在项目履约过程中复盘和检视现金流管控的重要抓手，推动上述资金管理理念落实到日常生产经营、项目全周期资金策划落地，实现项目收支平衡，推动营业现金比率提升。

在月度资金平衡会中，监控项目全生命周期资金策划执行情况；通过月度项目现金流状况分析，推动项目收款和精细付款，及时预警资金缺口和成本超支；通过复盘上月资金计划执行情况，确保收款和付款计划执行到位等等。

一航局2023年工作会提出，要深化成本和现金流管理理念落地，一航局全员应全方位落实“以现金流为核心、成本管控为主线”，从思想上深刻认识，从行动上加强落实，共同做好项目前期策划，抓实现金流管控，为高质量双千亿一航贡献力量。