让一切成本皆可控

成本优势，是企业的核心竞争力，也是落实高质量发展的关键所在。目前，一航局的营业收入利润率、全员劳动生产率、资产周转率等指标距集团要求仍存在一定差距，实现“双千亿”发展目标，就必须进一步抓好抓实成本基础管理，全方位压实成本管控责任，以“一切成本皆可控”的举措，构建起“低成本高质量”的核心优势。

以系统思维管“好”理“顺”，让管控责任透明化。随着一航局改革挺进深水区，破解“成本”管控工作的难、繁、重等问题，愈发突出和急迫。近年来，一航局持续推行成本管控标准化，建立了成本管理例会制度，推行项目部去分公司化等办法，对成本管理进行了系列改革。去年，进一步颁布《项目建设期成本管理若干规定》，对“成本管理十条”等进行修订完善，自上而下地系统谋划了机构设置、方案编制、分包管理等工作，界定了局、子（分）公司及项目层面的不同职责……其根本目的，就是要提升管理流程的标准化和透明化程度，构建起权责清晰的成本管控运行体系。

管理责任不清，是制约项目成本管理水平的重要因素。成本管理制度追求的目标，就是压紧压实管控责任，优化流程，减少诸如层层审批、“文山会海”等不合理管理行为造成的成本浪费。想必大家都有感受，有时多达两三页的审批签字单，看似审批严谨、风险共担，实则造成管理链条臃肿。人人都负责任，可能最后谁都不负责任。有效的成本管理，或许可以发扬“揭榜挂帅”式的担当，让真正有能力控制风险的部门去配置资源，压实管理责任，制定规范标准，加大对主责部门的绩效考核力度，用“有规必依、执规必严、违规必究”规范成本制度运行。

依托数字化平台，让成本穿透“一键直达”。随着项目管控的数量、范围逐渐扩大，传统的人工计算、人工分析方法已不能满足发展要求，一航局大力推进的“业财一体化”，搭建数字化管理平台，就是要充分利用成本管理模块的数据归集、分析功能，实现各业务系统的数字化联动，打通成本管理的“关节”，做到横向贯通、上下穿透。

贯通、穿透的神经末梢和直接体现，都反映在一线工作的成效上。一项工作任务，从总部传导到项目、直至最基层的班组，需要所有人正确理解并严格执行。保质保量地达到预期效果，方称得上贯通和穿透；反之，任何一个环节的延误、消减和搁浅，都会占用更大的时间和精力，不止浪费管理资源，甚至会造成无法挽回的损失。

“业财一体化”运转中，物资材料的不定期盘点、机械设备进退场时间不确定、协作队伍窝工、月清月结不及时等细微环节，都可导致成本要素数据不能及时录入系统，财务数据无法形成，影响系统运转效果。建强管理平台，可以将成本管控中日常反复的、零碎的工作，转化为标准化、流程化的规定动作，用强化的体系建设和精细化管理，提高企业管理的科学化水平和运行效率。

坚持效益导向，让“一切成本皆可控”理念融入各管理环节。目前，一航局个别项目仍存在“以制度落实制度”，将制度规定打印装订后就束之高阁，“我行我素”；有的匆匆忙忙进场施工，不按成本策划方案“排兵布阵”，造成成本费用失控；有的出现成本问题不能及时主动调整“战略战术”，制定索赔变更方案化解矛盾，而是找客观理由开脱；有的相关部门抓着“尚方宝剑”却无从下手，看着“指南针”还晕头转向……

要杜绝成本管理力度的层层衰减，提升成本管控能力，需要我们严格实施全要素成本管理，以成本核算分析、预收预本、成本管控督查为抓手，完善各层级成本费用核算体系，细化各类费用支出标准，定期分析、及时纠偏。同时，要以问题为导向，按照“月重点、季全面、年综合”的要求，深度推行成本管理例会、成本分析会“两会”制度，让“一切成本皆可控”的理念更加深入人心，实现对各类项目的管控。

做于真、做于细，是成本管理的基本要求。唯有真正做到全面预算管理、全成本核算和全面绩效管理，落实在全生命周期管理中，一航局才能实现资源利用和经济效益最大化，“低成本高质量”的竞争优势打造方能事半功倍。