领导干部要上浮一级谋事，下沉一级干事

“将者，士之心也”。当前，一航局正处在冲刺“十四五”既定目标、确保完成年度目标任务的关键时期，领导干部作为把关定向、带头冲锋的主力军，对完成“双千亿”发展目标、实现“重返集团基建板块第一梯队”战略目标发挥着至关重要的作用。

领导干部，“领”是统领方向，“导”是专业指导，“干”是担当敢干。换言之，领导干部既要领导，也要干事。但是一些干部走上领导岗位之后，便将主要精力花在了“领导力”的提升上，对上“只会点头，不会思考”，对下“甩手掌柜，不闻不问”。久而久之，干部的“二传手、复读机”本领见长，想长远事、干具体事的能力却在原地踏步。

企业的第一要务是发展，作为领导干部，应向“卓越”靠拢，为人做事既要同企业未来发展紧密结合，提高站位和格局，也要不断改进工作作风，提升干工作、抓落实的能力和水平。换言之，就是要上浮一级谋事，下沉一级干事。

上浮一级谋事，要坚持问题导向，能干事也能成事。干事的目的是为了把事干成，而不是把事干了。有的领导干部拿到一项工作时，不考虑工作目标和上级意图，只顾图快，应付了事，丝毫不在意工作成效；有的领导干部发现问题却漠视问题，只为完成眼前工作，有时甚至不惜“竭泽而渔”“饮鸩止渴”。领导干部成就事业应以终为始，要在解决问题时不忘初心，时刻不忘为什么出发、怎样走得更远。一航局的目标是改革转型和高质量发展，领导干部就要以此标准要求自己，过程中复盘总结，反求诸己，珍惜每一个锻炼提升的机会，以直面问题的担当迎难而上，树起能干事的雄心，磨练能成事的本领。

上浮一级谋事，要“身在兵位，胸为帅谋”，为上级“排忧解难”。相对于上级而言，领导干部在一定程度上也是分管一个部门或主管一个单位的“兵”，在“兵位”不能只想具体事，也要向上延伸，多想上级的事。一是当好上级的“参谋者”。只有胸怀全局，才能登高望远。要围绕一航局战略布局、业务重心，站在大局的高度、上级的角度，领会意图，把握精神，谋划一航局改革发展的大事。二是当好上级的“协调者”。要敢于承担上级临时交办的重要工作，处理好上级的日常工作，协调好各部门、各单位，让上级领导能够从日常事务中抽出身去思考一航局发展方向。三是当好上级的“执行者”。为上级参谋一方面是为上级分忧，另一方面也是在为自己助力，在过程中能够不断提升自己换位思考的能力，深刻领会政策的力度，把握好执行的尺度，做到“一竿子插到底”。

下沉一级干事，要亲自干工作，精进业务本领。小米创始人雷军平均一天开11个会，高峰时期一天要开23个会。之所以能做到如此高频次的开会，是因为他非常熟悉每一个业务板块的工作，会上就能够发现问题，分析原因，指导员工改进并帮助规避类似问题。“人不率则不从，身不先则不信”，一航局在多个重要会议、重要场合强调“领导干部要亲自动手”，但有的领导干部，觉得自己熬出头了，当起了甩手掌柜，所有工作都“一键转发”，对下属的反馈也不审核把关，心甘情愿化身工作的“中转站”；有的领导干部躺在“功劳簿”上，不再钻业务，耻于从事具体工作，日复一日，对业务工作渐行渐远，除了找问题、提要求，很难提出建设性的意见。业精于勤，行成于思。领导干部要亲自上手干工作，时刻保持披甲上阵、攻坚克难的状态，时常自省自励，成为自己业务领域的专家，才能令员工信服，与企业发展同频共振。

下沉一级干事，要深入基层，提升抓落实的能力。我们常说一分部署，九分落实，工作落实得如何，往往不是看看数据、听听报告就能清楚的。领导干部要常到一线调研，去问问、去看看工作进程，效果是否像预期的那样。如果工作进展得不顺利就要反思检查工作部署的合理性，及时纠偏改进；要亲自到基层、到现场参与解决一些典型的、疑难复杂的问题，开会部署、催进度、打电话是解决不了疑难杂症的，身临其境反而容易破题解题。

上浮谋事也好，下沉干事也好，其目的都是为了把事干成，实现企业发展的目标与愿景。被业界誉为“商业思想家”的华为创始人任正非在十多年前就做出极限生存的假设：未来所有美国的先进芯片和技术将不可获得。于是他果断投入上千亿资金开展“备胎计划”，研发国产芯片，也正是因为这份战略远见，当华为被列入“实体管制名单”时，才能风轻云淡，从容不迫。

领导干部就是需要培养这样“卓越”的能力，唯有兼具统揽全局的视野和务实踏实的作风，才能无愧肩上的责任和使命。