“算得清楚”，才能干得明白

成本控制，是企业的生命线。标后预算，作为工程中标后重新编制的项目预算，是成本管理体系的重要一环，也是成本管控的前提和目标。任何项目只有扎实做好标后预算，“先算后干”，算得清楚才能干得明白、有利可盈。

一航局项目运营管理中，仍存在标后预算落实不到位的现象：有的项目重履约、轻效益，前期缺乏科学策划，后期为追赶施工进度而推高成本投入；有的对标后预算重视程度不够，大小临建设、资源配置超标，工艺、资源从便利简单出发，未进行经济比选；有的项目对标后预算随意调整，执行刚性不足……

2022年工作会上，一航局明确提出，要突出全面预算刚性，规范各项管理行为，树立“先算后干”意识，形成全员对数字的敏感性和严肃性。“项目是成本中心、法人是利润中心”，这需要持续推动成本管理体系升级，让“先算后干”意识成为全员自觉。

算得清楚，首先要树立目标责任成本意识。多年来，我们形成了一定的管理惯性：只追求进度履约，目标责任成本意识不强，导致资源超量投入，造成成本浪费。要改变这种现象，就要树立目标成本意识，适应目标而改变，全员提升项目精细化管理水平。

作为上级单位下达到项目的责任成本，标后预算反映了企业成本控制的平均先进水平。项目经理代表项目签订目标责任书，就意味着签署了不能推脱的责任。在实际管理中，就像“打仗”之前要有“作战方案”——“不打无准备之仗”一样，上级单位下达标后预算后，还要组织专家帮助做好项目策划、成本策划，各方做好事前沟通，辨识风险、管理风险，对外做好供应链成本管理，对内做好前置管理，以全成本视角进行全局管控，配置好各项资源，实现成本最优化。

有了“作战方案”，项目部不但要不打折扣按照既定方案实施，还要积极挖潜、降本增效，以“一切成本皆可控”的理念，从人员、机械、材料等各个环节严控成本支出，调动全员发挥能动性，想方设法完成目标成本，才能实现应有的效益，进而为企业高质量发展赢得更大空间。

算得清楚，要推行标后预算标准化、清单化。这是标后预算科学性和高效执行的基础。经过几年来的持续建设，一航局目前已经全面建立了公路、铁路、市政、地铁、内河航运、海上风电等多领域专业的分包指导价格，掌握了集团到一航局分级分类的大宗物资集采管控，形成了214种通用设备和100种工程船舶租赁指导价，逐步完善了重点专业板块内部的指导价格体系，建立起了一定的企业核心竞争力。

清单化的规范体系，通过规范不同专业内部的价格体系，实现了标后预算在相同条件下的标准化编制。如此一来，在根本上改变了之前以成本要素编制总体成本的方法，实现了将工、料、机等成本要素归集到清单子目，形象进度收入对应多少预算成本、对应多少实际成本，都一目了然。标后预算采用规范的工程量清单，可以更加高效、清晰、科学地形成清单收入、预算成本和实际成本的对比，一目了然地掌握盈亏情况。

算得清楚，要强化标后预算过程管控和执行刚性。过程是结果的保证。执行标后预算时，定期按照形象进度对标后预算进行分解，动态分析项目在各阶段整体成本的变化，就能清晰掌握项目在各环节的盈亏状况。一旦发现标后不受控项目，成本管理部门可以及时预警、介入，避免错失纠偏窗口期。为此，三级成本管理体系要统筹联动，定期核对措施的有效性，制定有效的纠偏措施，才能充分发挥标后预算管理的执行效率与效果，提高项目成本管理的调控能力。

任何一项管理措施，只有流程闭环才能发挥完全的效能。标后预算的“编制-下达-监控-纠偏-调整-考核”，作为一个闭环管理体系，同样需要执行的严肃性和刚性。在成本管理体系运行过程中，我们要充分重视标后预算的权威，不具备特定条件的，不能随意调整；同时，要通过一定的考核手段约束执行，用结果验证管理，推动标后预算利润率等关键指标的重点管控。刚性的执行，实现项目效益的提升，可以充分调动起干好项目的内生动力，激发起全员的积极性、主动性和创造性。

“先算后干”，不算不干，先有预算才有成本。只有大家都算好经济账，强化预算管理强执行和硬约束，才能在提升项目创效能力的同时，真正降低企业风险，为一航局实现“双千亿”目标源源不断地提供盈利支撑。