深化“大采购”战略，促进供应链管理增值

全球管理咨询公司麦肯锡曾预测指出：当前的建筑生态系统是高度复杂的、分散的、基于项目的建设过程，“供应链和价值链的控制与协调”将成为左右建筑业发展的九大趋势之一。作为全流程、全链条的关键性因素，供应链管理既关系到企业的健康发展，也是建设世界一流企业的必然要求。

近年来，在集团“十四五供应链规划”和“1+15”制度体系框架下，一航局新编了采购管理制度及标准范本，并公开招募分包商等举措，供应链管理水平实现了较大提升。但目前还存在部分项目供应链管理意识不强，招标公开度不够、竞争力不足；执行落实不到位，“上有政策下有对策”，采购随意性较大；传统协作队伍难以满足新业务领域需求等突出问题。构建高质量双千亿一航供应链系统，需要我们围绕采购供应、施工生产、企业管理等流程，进一步深化“大采购”战略，促进供应链管理增值。

提升链式思维，从采购源头拧紧降本提质“控制阀”。采购，是生产经营活动的首要环节，采购的成效直接影响到企业供应链的运作成本和竞争力，决定着生产进度、生产质量乃至后续经营。人、机、料一应俱全，储备及时、品质精良，生产的车轮才能快速运转。一航局大力推进供应链管理的目的之一，就是要适应转型形势，改变传统管理模式中采购、生产、配送相互独立、相互分割的“各自为战”，将各环节统一计划、协调和控制，让供应链以最少成本实现资源最优利用。

据统计，一航局项目成本中，物资、装备和分包三大类占总成本比重为70%至85%，是成本的直接性“来源”和决定性“要素”。推动采购模式由“分散采购”向“集中采购”、向供应链整体价值最大化转变，是一航局当前须解决的关键问题。集团和一航局多次成功的实践也证明，集采是降本提质最直接有效的途径之一。如一航局在广西区域的一次采购中，成功将每吨水泥价格降低55元，大大降低了成本、提高了效益。一航局2023年工作会强调，要深化集采成果应用，实行“一区域一对策、一品类一对策”，在不同地区、品类特征等差别“对待”的基础上，逐步扩大集采范围、规模和比例，“成熟一种开发一种”，就是要深度发掘“以数量换价格”“以大厂保质量”的“红利”。主推集采的同时，并通过框架协议、战略对接、公开招标、反竞拍、整体打包租赁等管理形式，多维度“向采购要效益”。

强化协同管理，“内外兼修”提升供应链管理能力。自2019年起，一航局大力推进供应商改革，面向集团内及社会公开招募分包商，已引入202家优质分包商。经过三年多的推进，基本构建了有效运转的分包商资源库。但我们也清晰认识到，目前一航局的供应链系统距“强链补链、优质优价”，建立与生产高度协同的供应链、分包链仍有不小差距。

在外部供应链管理上，一航局将进一步优化健全资源库，加强优质分包商比选，通过产品合作研发、信息共享等方式，及时调整采购计划及执行过程，始终保持以最佳的价格竞争优势保障企业效益。在内部供应链管理上，一航局将横向加快构建总部部门间的联动协调机制，强化工程、财务、成本等业务系统协同，紧盯采购计划、实施以及后期使用维护，实现全流程覆盖、全链条管控。同时，完善各单位、项目部、协作队伍的纵向管控体制，加强物采队伍、装采队伍和分包队伍的沟通，提升指导和服务水平，确保工作链条全员具备供应链管理思维、拥护供应链管理路径，把供应链管理实效转化为实实在在的利润。

突出科学执行，以“全周期”眼光做对采购“运算符”。一个卓越的采购团队、一个优秀的采购人员，应具备善协同、懂管理、抓市场、通业务、知法律、会谈判的全面“技能”。反映到具体工作中，要求我们把握采购需求、全周期测算、多方面筹划、研判价格走势，依法合规、科学合理、“恰到好处”地制定采购方案、招到最优供应商，持续跟踪售后，做好“全周期”的跟踪与服务。

“采购总成本”和“全生命周期成本”，是衡量采购成败的“尺子”。除产品和价格外，质量寿命、运输效率、金融投入、维修成本等，都是供应链能否实现低成本、高质量运转的决定性要素。这就要求采购人员具备“硬基础”和“软实力”，将一航局司的生产定额、指导价格、施工惯例等作为硬性条件，将采购技术和谈判技巧作为柔性驱动，二者兼顾，发挥“职业采购”的功能作用，切实为企业发展创造创效。同时，作为央企，我们还应考虑企业承担的扶持中小企业、绿色采购、推动上级供应链产业链提升等社会责任，扛起“负责任采购”的担当，为企业提供长远效益、提高发展质量添砖加瓦。

有供应链专家断言，21世纪的竞争不是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。伴随高质量发展进程向纵深推进，采购工作已成为供应链上的关键支撑点，连接起设计、计划、制造、生产和交付等上下游环节。未来我们只有进一步加快推进供应链协同化、标准化、数字化、绿色化、全球化发展，才能更好地支撑一航局发展质量和效益，在市场竞争中居于不败之地。