周末论道
传递价值导向，交流管理心得。本期与大家分享的言论是《履约能力是企业发展的源动力》。
今天距2020年收官仅有半个多月时间，正是盘点“家底”、谋划来年的关键当口。近年来，一航局践行“五商定位”战略，向房建、市政、水环境等新领域转型，成效显著。但项目管理过程中，也出现了管理粗放、前期策划不细、工艺纪律执行不严、成本管控不到位等现象，影响到安全、质量、成本和进度，甚至影响了项目信用评价和公司声誉。
一航局历经75年风雨，履约能力是铸就辉煌业绩之本。不论从三年大建港时期“宁让汗水漂起船，不让工期拖一天”的誓言到港珠澳大桥“每一次都是第一次，每一节都是第一节”的严谨，还是从毛塔四十余年“风沙洗日月，烈火镀金身”的坚守到肯尼亚“披荆斩棘争先锋，千锤百炼铸雄狮”的开拓。强大的履约能力，是一航局在历史长河中安身立命的源动力。
“良好的履约是经营的继续”，以湖北市场为例，近年来一航局从金控大厦开始，陆续承揽到荆州煤炭铁水联运储配基地一期工程、陆域堆场土建工程及机电工程、翻车机房工程等项目，开拓了房建与市政专业领域。履约能力是保障企业高质量发展，在当下激烈市场竞争中实现可持续发展的重要支撑。面对新领域、新地域和新情况，结合“对标世界一流管理提升”行动要求，一航局的履约能力要紧抓以下几点：
优质履约要注重策划与统筹资源。好的策划是成功的一半。好的项目是干出来的，更是科学策划出来的。策划的深度，直接影响到履约效果。黄骅港三期工程是一航局实施前期策划的第一个项目。因为策划周全，不但指导了顺利开工、按计划实施、按期交付业主使用，后期还陆续拿到交通部优质工程奖、国家优质工程奖、鲁班奖和詹天佑大奖。善于下好先手棋，提前做好各方面策划，才能在根本上提升项目履约效果，而不应总把项目进展不利的原因全都归于业主、设计、疫情、社会环境等外在客观因素上。要多从主观自身找原因，多问自己几个为什么，多想困难应该怎么办？才能在根本上找到解决问题的答案。
对于核心的统筹资源，一航局连续两年开展分包商推介会，引入中交系统内多家AA级分包商，推进房建、市政领域新引入分包商落地使用；工管中心制定《船机资产内部调配管理规定》和《物资调配管理办法》，推进国内及海外船机跨国调配；重点关注完工项目剩余周转物资调配，打破单位之间壁垒，组织可周转物资调配到周边项目，实现降本增效。
优质履约要强调执行与专业。对项目而言，履约能力更多地体现在项目部的执行力上。目标指令明确、绩效考核跟进、团队协调配合才能令行合一。对于履约效果不好的项目，调整配强项目班子远比增加投入等方法更有效，在执行工艺纪律方面，对已经批复或确定的施工组织设计和专项方案，要严格贯彻执行，严禁擅自修改。
面对新领域，我们必须要高度重视专业的力量：要引进专业人才和专业技术，对新领域心存敬畏；选好项目经理，必须要有专业经历，打造专业化管理团队，工程管理中心要敢于对项目经理说“NO”；要通过专业培训、学习交流等措施提高岗位的胜任能力，鼓励骨干人才到关键岗位锻炼，提高专业化核心团队的适应性和战斗力。
优质履约要突出成本与效益。盈利能力是项目履约能力的最终体现，一航局的履约必须要从以进度为重，单方面满足业主需求为先导，转变为更加注重满足多重目标，既要履约，更要创效。我们要将“以现金流为核心，成本管控为主线”的思路贯穿项目全过程策划，对标“成本四算”（标前测算、标后预算、过程核算、完工清算）管理要求，切实做好项目全生命周期管控；要深入清理已完工未验收、已验收未结算、已结算未清欠三类项目，依据《项目策划管理办法》《线性工程项目施工管理标准化实施细则》《项目成本管控监督办法》《项目建设期成本管理十条具体要求》《现金流管理考核办法》等制度，从管理要求、监督手段、结果考核等方面，进一步理顺管理流程。
各管理层应充分认识到，项目是“成本中心”，是我们管理的最小但是最重要单元，是我们工作的“着眼点”和 “着力点”。要把工作重心深入到最基层，组织把未完结项目逐个分析评价，制定有针对实操性的策略：新中标项目做好前期策划，在建项目做好合同履约，完工项目做好收尾结算，竣工项目做好资金回收。在履约过程中，每个阶段都应有相应责任人和时限要求，评价结果应纳入绩效考核体系，以促进项目履约能力进一步提升，为一航局高质量发展提供有力支撑。
来源：中交一航