图为202车间转化一组组长 王圣杰
2017年末，公司迎来了重大管理体制变革。我被选为202转化一组组长，关于今后团队的建设，我有以下几点规划：
一、 利用信息化发展成果建立与一线员工的快捷沟通渠道。以前车间工艺技术人员与值班长有微信沟通群，值班长和本班员工有沟通群，但是车间工艺技术人员与一线员工之间没有沟通群。车间的安排都是由工艺技术人员传达给值班长，再由值班长传给员工，部分信息在传达的过程中出现偏差甚至出现与本意完全相左的情况。今后大组长、技术员直接与各岗位建群，有问题直接与一线员工沟通，克服时间与空间的壁垒，沟通更为方便快捷高效，有利于第一时间将班组重大生产安排传达给岗位全部人员。
二、加强对现有管理人员传帮带，提高班组运行效率。现在转化一配备的四个班长能力良莠不齐，有的能比肩技术员有的根本做不好自己的本质工作，以前出现这种情况会认为是主管主任的管辖范围，只要对自己的生产不产生影响就不深究。管理制度调整后，班长作为管理团队的重要组成部分直接关系到团队的发展，我和技术员要进行一对一带领培养，提升班长的能力，长时间没有进步或进步小的直接下岗。
三、 着眼长远发展，做好后备人员发现培养工作。选择优秀人才作为重点培养，坚持建设高标准、梯队合理的团队。重视选人、育人和用人机制，杜绝“矮子里拔高”“随便选个人就能干”的想法。培养人才不能一视同仁，要有重点培养对象，并注重培养和引进相结合。
四、 解放思想，探索节将成本新途径。不禁锢于现有生产工艺，大胆思索并坚持自己的想法，联合三级研发进行验证和现场实验，努力提升生产指标。
五、 合理规划岗位人员配置，做好利弊取舍。对现有岗位人员配置情况进行梳理，对岗位员工的性别要求、体质要求、能力要求、责任心要求做好定位，便于人员调配和待遇提升。
六、 沉到一线，提升基础管理水平。原来的时候工艺技术员既要负责本工段的生产管理，还要负责现场、安全，精力不足造成基础管理薄弱。改制后管理力量得到加强，我们要沉到一线更好的解决各种生产问题和进行员工的操作指导，提高基础管理水平。
202车间王圣杰供稿
202车间人力资源员马斐摄影
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