这里不讨论摩托罗拉和GE的衰败，原因复杂；说了都是马后炮；因为历史不可能倒退，将所有的如果再来一遍。这里只谈它的发展，因为六西格玛是实实在在汇入企业管理的历史洪流，成为现在最流行的管理方法之一。
前世今生
20世纪70年代，美国企业曾发出这样的惊呼：爆发了第二次珍珠港事件！原因是日本越来越多的产品以优异的质量和低廉的价格不断击败美国产品，美国企业的市场“奶酪”不断被日本竞争对手蚕食。这些企业中也包括了摩托罗拉公司。
1974年卖掉电视机业务的摩托罗拉，又于1980年在日本竟争者面前失去了音响市场。接着，其移动电话业务也因质量等问题而走下坡路。摩托罗拉公司认识到，最关键的问题是产品质量问题。买下摩托罗拉公司电视机业务的日本松下公司更是令摩托罗拉感到惊讶：日本松下雇佣相同的美国工人、进行适当的质量改进，将制造过程的缺陷率从15%减少到4%。这一惊人的改进，让摩托罗拉深刻地认识到了自己与日本竞争对手之间的巨大差距。
摩托罗拉在认识到差距后，遂投人了大量的时间和精力进行仔细地分析和研究，后来发现：在制造任何产品时，高质量和低成本完全可以成为“孪生兄弟”。当绝大部分美国公司还在认为提高质量会导致成本提高时，摩托罗拉已认识到提高产品质量实质上会降低成本。1981年，摩托罗拉提出在5年内把不良率降低10倍。到1986年，摩托罗拉通过投资22万美元节省了640万美元成本，使其业绩和顾客满意度均得到了大幅度的提高。尽管获得如此巨人的成功，公司的首席执行官CEO罗伯特•高尔文及其管理团队在对日本工厂的访问中仍然看到了日本优秀公司的产品质量水平仍远远优于摩托罗拉。于是决定付出更大的努力来提高产品质量，并改善生产运作效率。
由此，六西格玛方法诞生了~~~
通讯部门一直是摩托罗拉最主要的制造部门，因而其质量的改进对整个公司有着至关重要的作用。通讯工程部沉默寡言的工程师比尔•史密斯是整个改进行动中的关键人物。他一直在思考如何让产品更具有竞争力，于是他利用空余时间收集了大量的数据，研究产品的竞争力与产品的返修率之间的关联性。1985年，史密斯提交了一份报告，他在报告中指出;如果产品存在缺陷，当顾客在初次使用该产品时通常就会发现这种缺陷，从而严重影响了顾客的满意程度，使该产品的竟争力受到致命的打击。
根据史密斯的研究发现以及公司质量部门历时两年对摩托罗拉24家工厂的评估结果，摩托罗拉的高级管理人员认识到，正是因为缺陷才导致产品竞争力受到了致命的打击，而摩托罗拉的产品缺陷率远远高于日本竞争者，他们必须采取措施来减少或消除产品的缺陷。于是他们向高尔文先生提交了一份题为“6SIGMA机械设计公差”的文件，提出了如何减少或消除缺陷、提高产品质量的一些具体办法。那时，摩托罗拉的统计数据表明他们当时的质量水平处于4SIGMA，即每一百万个机会中有6800个缺陷，而6SIGMA则是通过改进要实现每一百万个机会中只有3.4个缺陷的目标。通讯部门估计在未来6年可以实现这一目标，于是将这份规划命名为6SIGMA方案，具体的目标反映在1987年高尔文写给所有员工的一封信中：到1989年将产品和服务质量提高10倍；到1991年达到至少100倍的改进；到1992年达到6SIGMA的质量水平。“6SIGMA质量”作为摩托罗拉命名的方案，与其同时运行的还有与“顾客完全满意”紧密相关的几个战略行动：全面缩短生产周期、改善经营效益、员工全面参与管理。
一整套踏实、严谨的行动计划在摩托罗拉公司运营中都得到了严格的执行，而不是仅仅停留在书面上，从而使摩托罗拉公司的产品质量有了质的飞跃。在推行6SIGMA管理两年后，节约了数量可观的制造成本，1991年节约7亿美元，而从开始推动6SIGMA的时候算起，已经节约了24亿美元。”摩托罗拉发展成为一个生产电子设备和零部件的大型公司，销售额超过300亿美元，员工达13万之多，成为国际电子产品的主要制造商。
六西格玛方法在GE的发展
1996年初，韦尔奇在GE公司500名高级经理人员聚集的年会上正式宣布启动公司的6SIGMA质量行动。他将6SIGMA质量行动称为GE前所未有的最雄心勃勃的工作，提出用5年实现摩托罗拉在10年中达到的目标，认为质量行动可以使GE从一个优秀的公司成为一个伟大的公司。GE首先把质量运动的重点放在减少和消除那些造成公可宝贵的资源—时间和金钱浪费的工作环节上。涉及范围广泛，如向客户收费、安装涡轮发动机、公司的保险政策等等。
1997年3月22日，韦尔奇专门向GE全球的管理人员发送了一份传真，明确规定，管理人员的提升将直接与6SIGMA挂钩。这无疑再次发出警告，GE的每一位成员都必须慎重对待公司的质量运动。
1997年5月22日，韦尔奇发布一条关于将6SIGMA培训结果与晋升机会相联系的命令，该命令由韦尔奇和他的两位副薰事长联合签发，充分显示了最高管理层对6SIGMA行动的重视。
1998年1月1日，GE新版本的管理人员晋升制度正式生效;从即日开始，基层管理人员必须事先通过6SIGMA绿带或黑带的培训.才能够获得晋升中级管理职位或高级管理职位的资格。从1999年1月1日起，另一项质量政策将正式生效：GE的所有“专业“‘员工，总人数大约在S万至9万人之间，包括办公室的职员，都必须参加并完成6SIGMA绿带或黑带的培训。
1998年，GE将6SIGMA应用于对客户的管理，大大提高了顾客满意度，使GE产品的销售量得到了成倍的提高。
1999年。GE又将6SIGMA管理应用到供应链管理中，改善了供应链管理，使整体运作周期缩短。
2000年，GE将6SIGMA管理继续延伸到了网络化管理、网上采购以及其他电子商务活动中。这一系列地延伸发展了6SIGMA管理的内涵以及范围，并为GE取得了令人瞩日的优异成效。
2001年，GE着重于供应链管理中的6SIGMA管理，用6SIGMA管理去解决供应商交货质量以及交货周期中的难题，取得了长足的发展。
2002年,GE开始意识到6SIGMA管理不仅应该在自已的企业中做好，更应该帮助供应商做好6SIGMA管理，这样才能真正的达到双赢并且实现企业的进一步的发展，所以GE提出供应商应该做好6SIGMA管理，并提出相应的对供应商的奖励机制，激励供应商开展6SIGMA管理。
6SIGMA质量行动的财务回报远远超出了原来的预期。GE的6SIGMA项目从1996年的3000个上升到1997年的6000个，并且实现了3.2亿美元的收益，比原先设定的1.5亿美元目标翻了一倍多。到了1998年，由于6SIGMA质量改进项目而产生的直接收益，超过7.5亿美元，远远高于GE在6SIGMA质量行动上的投入。
由于6SIGMA的作用。GE营销利润率从1996年的14.8%升到2000年的18.9%。据韦尔奇估计，随着GE市场份额以及产量的不断增加。6SIGMA将继续为公司带来上百亿美元的成木节约，并直接构成公司的利润收益。
6SIGMA管理法的成功体现于效益增长速度不断加快。1998年年底的收益是7.5亿美元，1999年是15亿美元左右。
