前言：2015年既是陕化公司实施“十二五”规划的收官之年，又是承上启下为“十三五”布局谋篇的关键之年，更是深化企业改革、产能全面释放的攻坚之年。面对国家宏观经济持续低迷、生产经营及安全环保压力持续增加的严峻形势，如何确保完成全年的目标任务，使企业在困境中求生存、在逆境中谋发展？近期，党群工作部走访了公司各二级单位的经理，现将采访情况刊登如下。
经理访谈专题报道系列七
多措并举激发新活力
改革创新扭转塑业公司困局
塑业公司2014年尿素、二铵编织袋产量虽然完成了生产任务，但亏损严重。面对劳动密集性强、自动化程度低、资金短缺等问题，尤其要做到安全、稳定、优质、高产很不容易。面对重重困难，塑业公司如何逆势突围，扭转困局？本次访谈将带着以上问题去该公司深入了解。
记者：2015年塑业公司生产任务目标是什么？如何减亏增效？
刘大鹏：2015年塑业公司的生产任务目标是生产尿素包装袋600万套，奋斗目标720万套；生产二铵包装袋300万套，奋斗目标360万套；合计完成1080万套；利润目标是减亏增效，争取扭亏持平。
在减亏增效方面，主要从以下几方面入手：
（1）从源头抓起，控制好原材料采购成本。
塑业公司产品制造成本中，原料和备品备件采购费用所占的比例以及其对产品价格的影响相当大。2015年，塑业公司将从重视原材料采购成本预算、加强原材料采购成本控制入手，对整个原材料采购流程进行科学管理，加强市场调研，确保原材料价格有据可依，做到同等质量求低价、同等价格保质量，货比三家、比价采购，从源头上把控好成本，将原材料成本控制细化在采购过程的每一个环节，确保原材料采购质优价低。同时，还要按照市场大宗原料价位波动情况，及时与相关部门沟通协商，使包装袋价格在原料价格发生临界变化时及时得到调整，确保企业的经营效益。
（2）抓好内部管理，提质、降耗、挖潜、节支增效。
通过抓好内部管理，强化制度落实，推进机制转型升级，使塑业不断向规范化、制度化、标准化、精细化迈进，全面激活塑业人员、设备、资金、材料、技术、管理等各种要素资源，让各要素资源的集成利用最大化、最优化，为塑业产品赢得市场生存空间，实现减亏扭亏。
具体来说，塑业公司2015年将进一步细化管理，狠抓过程和环节控制，把节约挖潜、堵塞漏洞、杜绝浪费体现在日常管理中，向内部要效益。从修旧利废做起，充分挖潜堵漏，提高备件使用率。同时，精打细算，控制好备品备件的使用，从出入库到检修领用，对各个环节进行跟踪监督管理，杜绝备品备件的流失、浪费和闲置现象发生。另外，还要充分发挥全员的聪明才智，积极学习节能降耗新技术，掌握节支降耗新本领，运用新技术、新工艺，倡导鼓励开展“小改小革、创新发明、合理化建议”等活动，提高节支降耗的效果，增强节约增盈能力。从生产方面要合理组织生产，提高产量和产率，尽量减少开停机次数，科学配料，提高物料利用率，减少浪费，节省成本，加强设备维护和保养，确保骨干设备满负荷、长周期运行。
（3）严控精算，计划管理。
在优先保证安全生产、原材料投入的基础上，严控预算外支出、超预算支出和低效益支出，严防无效、无计划的支出，在尽量减少投入的前提下努力提高生产效率，从而降低成本，增加效益。
企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，塑业公司生产的包装袋虽说背靠集团的大市场，但在当前经济下行压力巨大、形势依然严峻的新常态下，塑业公司必须转思想、明方向、用真功、出实招，努力减亏扭亏，扩大经营途径，在经营许可范围内，进行多元化经营，提高自身造血能力，为集团减轻负担。作为塑业公司领导，我的责任和义务就是为大家确立目标、统一思想、统一认识、凝心聚力、破优解难，带领全体员工，真抓实干，完成减亏扭亏重任。在集团公司的正确领导下，在集团领导的信任和支持下，我有信心也有决心，带领塑业走出困境，实现减亏扭亏目标。
记者：董事长联调会上多次提出领导干部要带好队伍，请问塑业公司2015年在增强团队执行力、打造高素质的队伍上有哪些想法？
刘大鹏：张董事长联调会上提出领导干部要带好队伍，就是要求各级领导干部打铁先要自身硬，严于律己，在实际工作中起到模范带头作用。塑业公司2015年在增强团队执行力，打造高素质员工队伍上主要有以下几点想法：
（1）完善制度管理，以制度管人，在制度面前人人平等，做到定岗定责、以岗定员、以责考核、责任明确、奖罚分明。
（2）消除机构浮肿，精减合并机构，一切以生产经营为中心，将不利于企业生产经营和发展的现有机构撤销合并，组成精干机构，将富余人员充实到生产一线，强化一线生产操作和管理，不养闲人和懒人。
（3）加强班组建设，不断提高基层管理人员和生产一线员工的素质水平和操作技能，班组是企业组织生产的最小单元，是执行落实的基础环节，企业所有的生产活动都要靠班组来执行，班组工作的好坏直接关系到安全、质量、产量、现场状况等方方面面，只有抓好班组建设，全力打造专业型班组、学习型班组，不断增强班组推动力、凝聚力、执行力，才能形成塑业公司素质过硬、执行有力的员工队伍，从根本上稳定各工序产品质量、产量，提高产率，降低消耗，增加开机率，使生产系统自始至终处在一个安全、稳定、优质、高产的良性过程中。
（4）加强新技术和新产品的学习和应用，塑编行业设备技术和产品更新快，我们将更新观念，适应市场潮流，切合企业实际逐步引进新技术。根据集团公司需求，不断开发新产品，开拓新的经营模式，尽快培养一批爱岗敬业、技术过硬的员工队伍。
（5）以经济收入做杠杆、以工作成绩做考核。在工作中打破铁饭碗制度，无论是正式工还是协议工，均以工作成绩为考核依据，按照定岗定责、以岗定薪的原则，实行绩效考核，奖罚分明、多干多拿、少干少拿、对考核不合格人员随时换岗或下岗。
总之，火车跑的快，全靠车头带，只要我们领导干部以身作则，身先士卒，就一定能增强塑业公司团队的执行力，也就一定能打造出一支高素质的员工队伍。
记者：目前塑业公司在确保完成目标任务方面还存在哪些困难？
刘大鹏：在生产组织过程中，塑业公司还面临的主要困难有：
（1）生产设备陈旧落后，自动化程度低，造成人工费用大，生产效率低。如拉丝机组，特别是收卷机部分，装置落后，零部件损坏多，备品备件跟不上，造成很多收卷机不能正常运行，使得膜片窄、废丝多、产量低、消耗大；如印字机组，只能单片印字，不能整卷运行，不但生产效率低，工人劳动强度还大，如果能整卷印字，既省略了裁剪步骤，又提高了印字效率。
（2）员工队伍薄弱，一是塑业公司生产一线员工都是协议工，他们大多从农村来，文化程度不高，工作前基本上没有进行过任何技能培训，工作技术素质有限，工作水平参差不齐，加之塑料编织行业具有密集性强，自动化程度低等特点，使其工作效率不高；二是轻工行业劳动力市场人员求大于供，加之信息流动快，择业渠道宽，一线员工流动大，特别是逢年过节和农忙季节，流失人员较多，主要生产设备经常因缺乏技术工人而开机率低，职工队伍不稳定，给正常的生产工作造成很大影响。
（3）生产空间狭小，目前塑业公司生产设备排布稠密，加之原料、半成品的堆放，使得生产空间很狭小，如要扩大规模，增添设备，提高产量，必须要投入资金盖新的厂房。
（4）资金紧张。因资金紧张，生产原料不能成批采购，造成原料性能不一；备品备件不能及时采购，造成有些设备维修更换跟不上，设备使用率低，设备更新和扩大生产更不具备条件，这些因素给设备高负荷、长周期稳定运行带来了困难。
因此，设备的陈旧落后，生产空间的狭小稠密，技术工人缺乏和严重的资金紧张是目前生产组织过程中面临的主要困难。
记者：塑业公司是集团公司首家进行竞聘上岗的二级单位，为推进深化企业改革工作、优化员工队伍结构做了一次很好的探索和尝试，请问你们是如何具体实施的？
刘大鹏：塑业公司这次实行竞聘上岗，主要是为了为了抓好公司干部队伍建设，构建充分适应新常态的生产经营机制，全面激活塑业公司广大干部职工的工作积极性和创造性。我们首先按照集团公司《关于理顺塑业公司机构设置的指导意见》文件精神，撤销原有的机构设置，本着精简、高效的原则重新规划，设立“两部三车间”，即综合经营部、安全生产技术部、拉丝车间、园织车间、加工车间，这样就具备了需要竞聘的岗位，即各部门负责人；然后，在公司全体员工范围内通过“民主评议打分”投票，选择得分前十名的人员，作为竞聘候选人，由塑业公司领导班子、集团党群部、人力资源处和集团纪检委联合组成“塑业公司竞聘上岗领导小组”，具体实施操作竞聘过程，具体竞聘流程包括面试、竞聘演讲和答辩，竞聘采取评聘结合的方式，整个竞聘过程遵循“公正、公开、透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求，并根据当前塑业公司实际状况以及掌握的应聘人员能力结构特点，针对其竞聘的具体岗位设计问题考查评测，从人职合理匹配、能岗匹配、紧贴工作实际出发选拔有能力、肯干事、会干事、干成事的人。评聘结果体现了“能者上、庸者下”的原则，得到了各方面的认可，受到广泛好评。
