3月9日，随着集团公司扁平化改制,机械动力处也随之诞生，对于新上任的处室领导，摆在面前的遗留历史问题太多，十个分厂位置分散，各分厂设备管理水平也参差不齐，备件材料采购费用和外委工程项目支出居高不下，面对这些新的课题，又没有成熟的管理经验可借鉴。针对此状况，机动处领导审时度势，开拓新的管理思路，制定新的管理制度，最大限度增加产品产量，降低生产费用，充分发挥生产装置能力。
一、建章立制严加管理。
首先，为了彻底贯彻“预防为主”的原则，把设备故障消灭在萌芽状态，确保八个分厂的设备长周期高效运转，公司机动处高度重视设备备品备件质量的监管工作，四月初，公司机动处制定了«设备管理考核细则»和«机械动力处经济责任制考核细则»，其中明确规定，对于入库前的备品备件的尺寸、质量等，各责任人要及时进行检查，发现问题要及时处理和更换，并提出了对应的工作标准和考核办法；并对出现备品备件质量问题和采购有遗漏而影响生产的问题，要扣除责任人对应的考核分值。通过这些有效的管理考核机制，使人人心中牢固树立质量为本，质量第一的良好意识。执行备品备件到货质量验收单会签制度，该验收单上备件的到货时间、供货单位、备件名称、规格型号、数量和质量标准等内容要求由机动处库管员如实填写，验收工作由机动处计划员组织实施，机动处专责、维保技术员和生产分厂技术员参与，并在质量验收单上的验收意见一栏详实填写验收结果，严把备品备件入库关。同时要求所有入库的备品备件必须有产品质量合格证、生产厂家，不符合要求的坚决不予入库。对于重点关键备件，生产分厂主管领导和维保分厂主管领导要填写备品备件验收意见，该验收单一式四份，机动处、生产分厂、维保分厂、供货方各一份。同心合力，以切实做到提早发现备品备件的质量问题，把其缺陷消除在入库之前。通过采取一系列强有力措施，有效提升外委备件质量，努力实现保运行、提质量、降成本的管理目标。
其次，机动处推行多层次、全方位设备巡检管理法，为生产保驾护航。要求维保分厂各片区检修工在每天清早八点召开完班前会之后都要手持听力棒，去各自的包机区域进行认真巡检；要求各个生产分厂技术员每日定时带头执行“看、闻、听、摸、查”的五字巡检法，及时发现隐患，积极安排处理，防止事故的发生，使各个设备的运行情况置于可控、在控之下；正人先正己，集团机动处也是以身作则，严格要求自己各个生产片区的专责员，坚持每日定期一小检，每周周三一大检，带头做严做实巡检工作，并将每日巡查出的问题进行记录汇总，在每周二的设备例会上进行通报；将周三巡查发现的问题配合现场的图片一起发给机动处相关人员进行处理，并书面进行通报。以达到提早发现问题，提早整改预防的目的，防患于未然，切实把设备故障消灭在萌芽状态。
再次，推行最为严格的修旧利废管理制度，制定修旧利废指标与计划；对修旧利废的设备、备件进行归集分类；落实修旧利废的修前鉴定和修后质量的跟踪及验收工作，机动处年终将对修旧利废工作进行考核评比。加强修旧利废控制与管理，即降低检修费用及生产成本，提高经济效益，也充分挖掘废旧设备、备品配件、物资的剩余价值，提高员工的节约意识、成本意识和效益意识，力争2016年计划节约费用200万元。
为了统一标准，统一模板，统一管理，机动处修订了最新的修旧利废台帐，该台帐对修旧利废项目的日期、内容、更换物件、记录人和处置方案都要求如实填写，拆下的备件是否报废或是否修复利用要经过机动处专责、生产分厂设备员和维保分厂设备员三方确认签字，以多方面制约各种浪费行为。6月29日下午，机动处副处长何亚红、胡永刚带队，对气化分厂的修旧利废管理制度的落实情况进行了全面认真的排查，在气化分厂技术组，何亚红处长带头检查其日常检修记录是否与修旧利废台帐内容一致；在维保分厂库房，检查其检修记录所述所拆下的12寸内径的球阀是否修复，修复效果如何，修复后又是如何妥善保存的。何处长表示修旧利废管理制度事关企业的扭亏增效，必须持之以恒的坚持实施下去，机动处也将不定期抽查各个分厂该制度的贯彻落实情况，通过有效全面的督促检查，使勤俭节约这一优良作风在全公司发扬光大，蔚然成风。
二、紧抓备件采购这个“牛鼻子”。
首先，以陕煤化及集团公司《招投标管理办法》规范备品备件采购的招标采购，以从严控制各类合同管理，力争在同等质量的基础上选择低价合作，参照原有合同的基础上，逐渐力争递减备件费用10%以上。
其次，针对三个生产装置区的进口设备占一定比重，但是长期依赖进口设备供货商的备件，不但成本高，而且采购合同谈判手续繁琐，供货周期长，机动处要求有计划的逐渐实施进口设备的备品备件在满足生产需要的前提下尽量国产化，降低备件采购成本和采购周期从而有效降低库存金额。
三、开展自营工程，降低生产费用。
首先，加强非保运项目控制与管理，开展自营工程管理，挖掘公司员工技术潜力，提高维保分厂及电仪分厂检修技术力量，减少外委工程项目，针对电仪分厂的中央空调维护，已安排电仪分厂组建空调维护队伍，此项工作的开展年均节约外协费用50余万。
其次，积极协调政府的相关管理部门，协助维保分厂开展压力容器、压力管道、安全阀等特种设备的安装、维护的效验人员与项目施工的取证工作，机动处将在去年外委工程费用基础上减少50%。
四、树立标杆分厂，夯实设备基础管理工作。
以对标管理为契机，设备管理始终向国内、行业先进企业看齐，设备基础管理工作内容相当丰富，机动处逐步在设备基础管理的各个方面树立对应的标杆分厂，逐个树立典范，把这些分厂的先进管理经验逐步在其他分厂推进实施，促使全公司的设备管理工作持续进步。
首先，6月7日早机动处副处长何亚红、胡永刚和刘宏荣带队，组织各分厂设备主管、设备专责员等20多名相关人员，到气化分厂参观学习三级过滤、设备润滑管理工作；6月21日清早十一时许，机动处相关领导又组织各分厂设备主管、设备专责员等20多名相关人员，头顶烈日，冒着室外近37摄氏度的高温，对6月7日的参观学习活动又进行了回头望，旨在查看气化分厂在近半个月以来在润滑管理方面又做了哪些工作，有哪些新的突破，润滑管理制度是如何修订落实的。在气化炉下面的油品库房里，油库管理制度醒目的悬挂在墙上；36台主要设备润滑统计表条理清楚；靠窗桌子上那五个铮亮的铁皮油桶，天蓝色的油嘴统一朝墙，红色的油品名称标识在筒体的正面，金黄色的油滤网固定在筒体的顶部，它们整齐划一，像是一群整装待发的士兵在接收大家的检阅……看完这些，所有参观者感受良多，不由得啧啧赞叹，纷纷翘起了大拇指。
其次，6月28日清早十一时许，机动处副处长何亚红、胡永刚组织各分厂设备主管和设备专责员等20余名相关人员，去动力分厂参观学习“五位一体” 包机制，旨在通过现场交流学习，扬长避短，促进全公司的设备基础管理工作再上一个新台阶。锅炉厂房南墙上醒目的悬挂着天蓝色边框的五位一体设备包机牌，设备名称、设备数量、包机工种和对应的负责人条理清楚，让人目睹一目了然；每台锅炉引风机旁固定着一个一米多高黄色的铁皮箱，油光发亮，箱子里挂着蓝皮的设备点检位记录本，一尘不染。这些黄色的铁皮箱整齐划一的排列在锅炉下面，像是一群钢铁战士，在时刻保护着设备的安全运转。看完这些，所有参观者受益良多，在轰隆隆的机器声里，大家不由露出钦佩的眼光。走进锅炉的中控室，窗明几净，桌子上定值摆放的包机管理制度、巡检记录本和沟通记录本干净整洁，翻开查看，填写工整规范，所有这些，都成为吸引大家眼球的亮点。其实，经过动力分厂设备厂长张伟讲解才得知，他们“五位一体”包机制工作最为核心的内容就是五位不同专业的包机人员每天清早巡检完毕，9点必须要在现场中控室召开碰头会，目的是针对巡检所发现的问题畅所欲言，互相提醒，互相沟通，互相协调，最终达成一致的处理意见，并在沟通记录本上详实记录，以切实提高巡检质量。这样以来，通过碰头会不但给五个专业提供了相互学习，相互交流的平台，切实提高各专业的综合技术水平，而且彻底扭转了以往巡检签字后对问题置之不理，互不见面商讨的不良习惯，就像动力分厂设备厂长吴战所说的那样，我们宁可在发现问题时充分沟通交流，达到防患未然，也不愿事故发生后召开分析会，亡羊补牢。
机动处这些对标参观学习活动的目的在于让管理优秀的分厂树立典范，带好头，起好步，通过广泛学习交流，能把这些先进的管理经验逐步在其他分厂推进实施，促使全公司的设备管理工作再上新台阶，为系统“安稳长满优”的运行奠定坚实的基础。
目前，陕化公司设备管理的各项制度和措施都已经落实到位，各项工作已经按正常流程有序开展。公司机动处正在以点带面，层层把关，切实监管好建章立制、备件管理、自营工程和对标学习这四项工作,无论面临再大的困难，也要一丝不苟、坚定不移的将这些工作严抓、狠抓到底，为企业达产达效，扭亏脱困再立新功。（机械动力处 刘江涌）
