为应对复杂多变的市场形势，陕化公司紧扣对标挖潜、降本增效工作主线，围绕公司管理重点工作，牢固树立“节约意识、成本意识、效益意识”，以“提质增效、节能降耗”为对标主题，通过对标行业先进管理模式、对标降本增效创新思路、对标挖潜最佳程度增加企业效益、对标市场销售等四项具体量化指标，创新思路，细化措施，持续推进对标管理工作，从机构整合、技改技革、两煤消耗、产品产量、产品销售等方面均取得佳绩。截止6月30 日，合成氨产量累计完成371217.2吨，尿素产量累计完成 577746.18 吨，分别完成计划的 105.73%、 105.04%，继今年首季生产开门红后，再次实现时间、任务“双过半”。目前，全方位、全流程、全工序对标行业先进水平，对标挖潜降本增效工作已全面铺开。
对标行业先进管理模式，整合机构、优化管理。
为适应企业的改革发展要求，释放管理活力，提升管理效率，在多次调研和对标行业先进企业的管理经验的基础上，陕化公司制订了内部机构重组改革方案，因机构改革涉及公司各管理部门和生产单位，影响面广人员多，经过反复研论修改于3月份正式实施。取消四个二级公司，管理部门由42个减少到11个，7个经营性公司合并为5个，生产车间从32个合并为10个分厂，管理层级由五级减少为三级，建立由公司管理生产分厂，生产分厂管理班组的三级管理体系。在整合优化管理构架和管理层次的基础上，4月份分流安置富余人员178人， 5月份推进工资承包改革，按照总额控制，自主分配的原则，充分发挥各单位在薪酬分配中的主动性和激励作用。目前，新的管控体系正在优化，机构改革后的各项管理制度修订工作正在进行，管理效果初步显现。
对标降本增效创新思路，细化指标、分解落实。
依据年度治亏创效目标任务和主要绩效指标，选定29项公司级年度对标项目和标杆值。同时，要求各单位瞄准国内先进企业标准，根据自身实际以降本增效为重点对标挖潜，人资企管处协调跟踪对标措施落实情况，做实做细对标工作。公司各单位每月依据主要控制指标完成情况对标分析，差找原因，制定改进措施，确保主要生产消耗指标和各项费用指标改进有目标，控制有效果。
为适应公司改革发展和管理要求，5月份，公司人资企管处依据公司机构重组改革后各单位（部门）职能划分，调整和细化各基层单位对标指标和标杆值。对标指标涵盖生产、安全、经营、管理、环保、质量等企业各个方面，并对标指标实行层层分解，形成了“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”责任传递链。
对标挖潜最佳程度增加企业效益，抓重点、抓细节。
在对标工作中，抓大不放小，全方位，全过程对标。围绕年度生产经营绩效指标，以提高生产运行质量和降低消耗为重点，通过对标管理活动眼睛向内抓细节、抓重点，向经营管理要效益。
提质增效从生产组织及过程管控入手，从源头抓起。通过不断完善热电锅炉磨煤机各跳车联锁点，杜绝误跳，保证稳定运行；同时将单台锅炉运行磨煤机由开3台改为2台运行，节约电耗。根据锅炉的负荷以及煤种的变化，细化锅炉一、二次风量的配比，合理调整风煤比，降低锅炉炉渣和飞灰的残碳量，以降低蒸汽成本，增加经济效益；气化炉做好计划检修，严格控制气化炉炉温、甲烷含量、有效气体含量、水煤气出工段温度，延长气化炉运行周期；磷铵装置在生产过程中不断摸索贵州矿生产组织经验，提高操作技能，通过纯用贵州矿实现提质增效。经过持续对标，生产成本稳步下降，吨尿素制造成本较上年平均下降60元/吨；吨磷酸二铵制造成本较上年平均下降237元/吨；二铵日产突破690吨，创二铵日产历史之最。
在提高生产系统运行周期和运行质量上作文章。陕化公司在去年合成氨A系统实现202天长周期稳定生产的基础上，总结自身管理经验，对标灵谷化工、华鲁恒升、山东平原等行业先进企业水平，持续抓生产系统的长周期满负荷安全稳定运行工作，截止6月18日，创造合成氨A系统实现连续运行370天的新纪录。与此同时，在挖掘生产系统节能降耗潜力方面，动力分厂对标秦电公司探索锅炉掺烧贫瘦煤技术，气化分厂在稳定生产的基础上，开展适应不同煤种的工艺操作方案，气化、动力分厂参与在锅炉系统掺烧气化灰取得成效，据估算此项目全年可节约生产成本500万元。通过优化工艺和计划检修，确保气化工段单台磨机、单台除氧水泵供单台气化炉，逐步延长单炉计划检修清理周期，大大节省检修费用降低运行成本；13万吨尿素高压氨泵因高负荷生产，运行周期较短，经讨论研究决定组合阀进出口密封板、中段打磨重复使用三次后，更换新件，从而增长运行周期一个半月至两个月，降低了检修费用和运行成本；提高磷酸全年洗涤率和转化率，降低生产成本；27万吨尿素造粒喷头改型，解决尿素粘塔问题，并对其解析塔分布器改造，提高解析水解效果，确保整个系统正常稳定运行；借机对2台冷却塔风机进行改造，初显成效，预计8台全部改造完毕后，可节约用电1065.6万千万时，约1309吨标煤。
在生产消耗上，1-5月份合成氨产品累计合成氨耗两煤比标杆值低9Kg/t，磷酸二铵耗实物磷矿比标杆值低79Kg/t。各项消耗对标取得阶段性胜利。
对标产品市场销售，重布局、精开发。
在产品销售方面，对销售体制进行大胆改革，充实销售队伍，实行激励机制和区域管控，对标先进营销理念，搞活销售机制，因地制宜的对有些指标采取动态指标管控，增强对市场的趋势性分析，提高灵敏度、预测力和适应力。销售价格对标指标保持动态跟踪，随着市场的不断变化而进行适当的调整。实施紧盯价格、趋势操作、优化区域的销售新思路，加快市场开发进度，增强品牌效应和市场占有率。
氮肥产品大力开发全国空白市场。在尿素日产量较大、库容只有三天的情况下，公司先后组织人员对省内西部及陕南市场、省外江西、湖南、福建及西南地区进行重点开发，开发了许多经济实力强、销售网络全面的优质客户，年计划省内销售40万吨，上半年已取得销售24万吨的好成绩，货款回收百分之百；磷肥产品采取“联储联销”的策略进行市场开发。磷酸二铵今年由于整体市场较差，公司库存量始终没有减少到理想范围内，春节来临之前，提前夯实待发量，安排好节日期间的库存、发运、客户收货等事宜。春节过后市场出现旺季不旺、市场更加低迷情况，立即对后几个月的生产、销售计划作具体安排，及时与经销商对接，派业务人员到东北、云南、山东、山西、河南、河北及省内空白区域等地进行市场开发。为降库存，加大了东北市场发货量，并进行市场价格调查，根据市场情况协商结算价格，保证了销售；为进一步开发化工产品市场，5月13日将PT样品按照英威达的要求送到指定的物流公司，并送样品往英威达美国试验室再次认证，力争早日实现回购销售。
陕化公司通过持续对标，细化管理，将对标管理与企业的重点工作及企业日常工作有机地融合起来，与企业的认证体系、制度建设、目标绩效有机地结合起来，全方位目标绩效管理体系得到了完善，内部管控能力持续强化，生产组织优化运行平稳，产量质量优质低耗，在企业治亏创效工作中发挥着积极推动作用。（陕化公司 李强 马洪）
