为深入践行“四种经营理念”，陕化公司以“用营销思维抓生产”为抓手，由生产管理部牵头，联动各生产中心及财务资产部、人力资源部、销售中心、采供中心等单位，创新构建生产装置三级成本核算体系，经过阶段性试运行取得显著成效，为企业提质增效探索出一条新路径。
打破部门壁垒、凝聚协同合力是改革的关键一步。针对传统生产与市场、成本管控间的问题，公司成立专项工作组，建立跨部门联动机制。
“以前衡量生产系统运行质量只盯着产量，现在关注产量的同时并重对运行效益进行测算，算出运行效能‘明白账’。哪个环节成本高、哪个装置运行效益好一目了然。通过三级成本核算让生产单元倒推生产过程的不足，促进生产组织、运行管理不断提升。”生产管理部负责人表示。
生产管理部牵头划定8个核算单元，明确各核算单元的边界，列支原料消耗、能源消耗、机物料消耗、检维修费用、人工成本等投入项核算指标和各核算单元边界产品的种类，统一按市场售价进行核算，测算生产装置运行效益。财务资产部核算设备折旧，销售中心周期提供市场价格动态，采供中心同步更新原材料采购成本，人力资源部则按岗位工时完成人工成本分摊，形成全链条核算闭环。
三级成本核算体系的落地，让生产环节的“经济账”越算越清。按照“边界清晰、数据准确、方法统一”的原则，公司对各核算单元实行“日核算、周分析、月总结”机制。每日精准测算生产装置的运行效益，对照核算数据反推生产组织、系统运行中的难点，如原料配比优化、设备运行效率、单项投入异常、人员配置合理性等，帮助各中心做好成本管控。各生产中心根据分析结果制定针对性改进措施，形成“核算－分析－改进－提升”的良性循环。
跨部门协同发力换来了实实在在的成效。核算体系的推行倒逼生产流程不断优化，督促各生产中心主动优化生产组织，开展设备预防性维护，延长系统运行的周期性、提升运行稳定性，实现生产效率稳步提升。
营销思维与生产管理的深度融合是提质增效的关键。生产管理部将总结经验，持续优化核算指标与流程，完善核算结果挂钩的绩效考核体系，健全长效机制，进一步激发各单位及岗位的价值创造活力，推动生产组织从“规模导向”向“规模+效益”全面转型，为企业高质量发展注入持久动力。（生产管理部 赵欢欢）
