“华东大讲堂” | 实干担当勇争先，只争朝夕抓落实丨生产管理篇

生产管理部围绕指导思想、2023年工作目标、2023年工作措施三个部分进行宣传。

指导思想

2023年，生产管理部以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真学习贯彻党的二十大精神，全面贯彻落实集团公司和华东公司2023年工作部署，牢固树立“百年华东、智造成功”理念，对标行业一流，以实现“工期兑现、客户满意”为目标导向，用“敢、实、新”的精神风貌促进生产精细化管理、推动公司主业做优做强、开创华东公司高质量发展崭新局面，为建设世界一流企业、服务全省能源安全提供坚强组织保障。

2023年工作目标

紧紧围绕华东公司2023年既定工作目标，以华东公司品牌建设为抓手，聚焦主业主责，发挥计划、组织、协调、控制职能，通过加强能力建设与制度建设驱动管理提升、作风建设提升服务保障，进一步深化1+1+1生产组织体系打造、提升生产体系保障能力，以精益生产管理理念高效组织生产，全力保障2023年工作目标顺利完成，最终实现工期兑现100%、产能保障100%、售后服务响应100%的“三个一百”工作目标。

2023年工作措施

生产布局精益化。进一步对内外部人员匹配、智能装备提升、生产现场打造进行优化整合，实现生产场地集约化、通用工序集中化、专业工序特色化、生产系统精益化，从而达到保量增效的既定目标；强化6S现场管理，提高生产车间标准化水平，各生产单元坚持每天循环整理，部门组织定期检查、综合考评，多举措促进生产车间向标准化、智能化迈进。

生产组织流程化。优化生产计划方案，实现计划下达、生产中协调控制向生产前组织保障的重心转移，通过重大生产项目公司党委会研究部署，常规项目早会、生产调度例会、月度生产计划会、重点项目专项会等进行生产前产能平衡、重点项目方案制定，形成生产组织早期介入、多元化协同推进、重点项目督导的管理模式，做到事前准备、事中控制、事后改进提升的良性循环，提高生产计划准确性、高效性以及应对急单、难单、交织单的调控能力；完善分子公司计划管理体系，细化计划、任务节点，由年、月计划分解逐步向周、日分解目标奋进，使生产计划直插班组，压紧压实主体责任，提高计划穿透力和达成率。

项目实施合同化。建立格式化合同模板，完善、健全子公司经营体系，根据销售订单按照产品分级、分类对订单进行格式化分解，编制、下发业务联系书，与各子公司签订格式化业务承揽合同，各子公司凭一书、一合同组织生产，完工后按规定进行验收、结算、成本纳入。

项目考核严肃化。制定计划节点风险等级、强化生产项目考核，增强生产计划执行力，保障工期兑现。紧紧围绕销售订单，按照一项目一方案计划节点，从技术准备、物料供应、设备保障、收发运输等进行动态跟踪、监督、协调，严格执行生产管理考核制度，从严考核，加大奖惩力度，强化生产项目兑现，确保生产任务保质保量按期完工。

产销协同精准化。规范销售订单标前评审，强化契约意识，提高订单交期和信息的有效性和稳定性，同时，对已签订合同的销售订单，要提高锲约意识，避免客户超越合同条款提出的变更需求，打乱生产节拍，影响生产进度和不要的生产投入；打破部门壁垒，精准产销衔接，强化产销计划协同，加强部门沟通，研判意向订单，提高交付及时性。

产能合作专业化。完善产品产业链与供应链合规化管理，进一步梳理业务流程、细化产品分级分类，综合评定外协配套能力，紧盯关键协作工序，实施外协、外配套件全过程监管，有效压缩配套周期，提升配套齐套率，确保产能保供、质量满意、成本压降、效率提升，提高配套与品质保障能力；培育、储备战略协作“同盟军”，提高产能、发展合力优势，根据预算指标、科学核定产能，通过技术支持、质量监管、业务保障等措施建立“同盟军”合作信心，夯实外部协作基础，实现先进技术引进、业务订单产能互补以及外部市场扩充，达到双方合作共赢、协同发展。

绿色转型智能化。围绕主导产品进行生产线打造 ，逐步实现从“传统制造”走向“制造智能+智能制造”绿色转型发展，推进焊接机器人二期建设，实现智能化替人，提质增效；推进托辊生产线智能化改造，提高生产效率和产品质量；推进油缸智能化生产线建设，提高关键工序专业化水平；协同推进实施ERP、MES生产管理，实现信息化与自动化深度融合，推进智能制造落地。以交付精准、效率提升、品质改善、过程透明为目标，实施ERP、MES生产管理，对生产过程进行数据采集、存储、分析，提升管理效率。