耐克新推出的NIKE+系列运动鞋内置了特殊芯片，当用户运动的时候就会记录用户的相关数据。而这些数据会和NIKE+的App进行整合，分析出用户运动后的各项指标，同时App内置了社交功能，用户之间可以进行对比竞争！所以，即使在不同的城市，也可以约好一起跑步，然后把这些数据都上传到某个社区比赛排名。确信耐克仅仅是在卖鞋吗？耐克所有广告的结尾，最后都是一个产品、一部手机。
大浪淘沙
NIKE:直到2007年，这家全球最大的体育用品制造商用26年时间在中国市场实现了10亿美元的销售额，而在2011年，中国便成为耐克在全球的第二大市场，营业收入超过20.6亿美元，这次翻番仅用了4年。下一个目标是到2015年再翻一番。
这个公司是怎么做到的？它先花26年时间实现10亿美元，再花4年到20亿美元，再花4年到40亿美元。刚开始很慢，但后面这种增长却很扎实。
李宁:随着中国体育用品市场的高速发展，李宁一路高歌猛进，聘请顶级广告公司发布标识和口号，专卖店拼命扩张，“广告+渠道”成为了战无不胜的利器。2010年销售额逼近百亿美元，此时的时候李宁真的风光无限。
然而，好景不长，销量放缓、利润缩水、产品积压随之而来，股价被腰斩，如今的李宁现在都在清仓、甩库。作为中国第一体育用品公司，耐克与之相差的不是一点点，接近100亿美元。但现在的状况却值得企业家去思考：做企业怎么做，是一个合理的节奏还是短期拼命的爆发。一百米之内开三家店，三家店都要关门。然后，很不愉快，李宁又回到了本来的工作岗位，做回了CEO。所以，做公司的取向，做产品的取向，决定着你未来的结果。
赢在价值观
是李宁的产品生产不如耐克吗？事实上，耐克的产品也都是由中国的鞋厂代工，耐克并没有自己的鞋厂。是供应链不如耐克？有关资料显示，耐克在生产成本、供应链、生产周期等方面并不如李宁，所以这不是供应链的问题。
耐克的CEO帕克说：“什么是赢的关键？关键是输出价值观。价值观被彻底贯彻在产品的研发、生产、销售、消费者沟通等公司活动中，最后形成一个良性的产业生态。刚开始很慢，但一旦形成就会有力量。”
价值观是个很虚的概念，但是做到顶级的公司，做到最好的公司，道理都是一样的。赢的关键并不在于这一年的营业额。耐克为什么要花26年的时间才做10亿美元的销售，如果耐克想做到100亿美元也是早就可以做到的，但26年做到10亿美元能持续保持增长。价值观很重要，它是在消费者的形象中打造，在可持续的、不断演进的生态优势中体现出来的，最终形成一个产业生态。
有句话说，慢就是快。但是中国人往往都是倒过来的。看起来很快，但总有一天要回来补课，就像李宁这样，要重新回来做一遍CEO。这里面体现的就是企业家选择产品竞争思维、产业链竞争思维还是产业生态竞争思维。
耐克与李宁、安踏的竞争，表面上看是产品竞争，实质上较量的是产品背后的一条产业链和供应链。等到竞争对手也跟上产业链和供应链思维的时候，耐克已经走向营造产业生态了。耐克的成功，就在于它不是设计和制造鞋，而是设计和制造一条全球范围内布局和贯通的造鞋产业链，后来又演变成设计和制造一个良性的产业生态。
卖鞋这么个简单的事情，耐克却将之融入高科技、社区化和艺术化。耐克卖的不是鞋，而是一种价值观、一种文化，是一种挑战自我、分享的文化。耐克做了很多有趣的东西，广告上，各种肤色的人运动之后，所有人共享一个运动的乐趣。而李宁却只是在卖鞋，然后找个广告，找个定位。
竞争三种思维
从另外一个角度上反思，是不是每个公司都能做成耐克？不太可能，这是要分层的。
企业竞争有三种形态：产品竞争、产业链竞争和产业生态竞争。由此，我们明显看到三个不同类型的公司：产品型公司（制造产品的厂商）、产业链型公司（比如中粮打造全产业链、复星沿着产业链进行投资布局）、产业生态型公司。同样还有与之相应的三种思维。
首先，产品竞争思维。要么产品创新或独特：一招鲜，吃遍天；要么做专、做精、做神：精于此道、以此为生。
有一部叫《寿司之神》的记录片，其中讲日本的一个厨师，他一天只做12份寿司。所以要吃他做的寿司，要预约，甚至要等几个月，他就把寿司做到跟艺术一样。可见，可以把产品做到极致，竞争力超强，根本不需要考虑需求问题，只要做就有需求。但是问题就是，一旦这个厨师去世了，这个店便也随他而去了。
其次，产业链竞争思维。竞争对手可能不是争夺市场份额的人，而是产业链的上下游；用产业链的整体效率和风险分担去展开竞争；沿着产业链进行投资，推动产业链的整合和成型，对冲单个项目的投资风险。例如做农业的企业一定要做产业链，因为农业有周期性，如果不做产业链，只做某个环节的话，周期性风险就抵抗不过去，所以产业链很重要。
再次，产业生态竞争思维。以设计和营造商业生态，作为商业模式（比如产业园区、产业集群、硅谷/中关村、家居城、商业街、文化一条街、Mall、CBD、迪斯尼、欢乐谷）；以产业生态作为企业的生存发展模式、核心能力和资源整合平台（比如耐克、苹果、腾讯等）。
所以总体上来说，每个企业家都有选择。第一，做产品做到极致，做成神，上下游方方面面的人都会信服，这叫产品竞争做到极致；第二，控制产业链，将产业链环节做到效率最高，就像ZARA那样快速时尚做的最好；第三，做产业生态。耐克是卖鞋的，还可以卖自行车，做款ipad叫nikepad也可以，所以它变成了符号、价值观。不同企业的禀赋和梦想不一样，所以三种竞争定位因企业而制宜。
