“一带一路”战略所覆盖的国家，多为发展中国家，尤其是非洲诸国，但是否具备产业转移的可能性，又如何依托“一带一路”政策让国内传统纺织业走出国门、面向世界，还尚待进一步研究。
我国传统纺织业要提升盈利能力有两种方法，一是降低单位成本；二是增加产品附加值。但从附加值角度来看，较为有效的方法莫过于价值链的重新定位，但多数传统纺织企业目前还缺乏价值链运作能力；从成本角度来看，降低单位成本，开拓新兴市场，增强微笑曲线底部竞争力，以降低自己在产业链中被淘汰的风险，是另一条保持盈利能力的方法。
红海岸边的纺织新景
埃及苏伊士经贸园是我国19个境外合作区中发展程度相对较高的一个。园内已经聚合起以A企业为首的，从原料加工到下游成品的5家纺织企业。从最初来到园区的水土不服，到3年后在园区内形成纺织产业链，这个过程值得国内纺织企业借鉴。以A企业为例，从头一年销售总额不过百万人民币，到3年后销售总额为1862万人民币；从最初低迷的投资回报率，到3年后年投资回报率为3年前的5倍，无论是A企业又或者是另外4家纺织企业，都经历了海外产业转移从风雨到彩虹的过程。
国内企业要如何成功进行产业转移？笔者认为主要取决三方面：精准的投资区域选择、良好的市场辐射空间及产品定位及海外可持续的生存方式。世界银行数据显示，非洲整体人均 GDP 水平差异巨大。2013 年，北非地区人均GDP水平可达到4313美元，而撒哈拉以南非洲人均GDP水平仅为1700美元，远低于中国6807美元以及世界均值 10512 美元。
纺织企业在准备产业转移时首先需要依据西亚、非洲等地各国的人均GDP来确定该国的经济发展阶段。并将目标国与相应国家进行对比，通过对经济发展成熟区域的研究，找到目标投资国纺织业所处发展阶段以及未来可能的发展需求。
区域资源优劣势：纺织是资源消耗巨大的生产型行业，原料资源的采购价格与采购便捷性是企业发展的基石。非洲幅员辽阔，棉花种植范围也较广，纺织所具备的基础原料优质大。纺织企业做产业转移，首先要判断不同区域的原料资源情况，对比国内原料成本和质量，优先考虑降低原料成本的问题。
目前，非洲15~64岁的劳动适龄人口占所有人口的50.2%，劳动力充沛。依据世行数据，2013年中国农民工平均月工资接近3000元人民币，按市场汇率折合约447美元，而目前埃塞俄比亚、坦桑尼亚、卢旺达等非洲低收入国家工人月薪则为 50~100 美元。
非洲人口红利虽为纺织行业的进入带来了天然的劳动力和低成本优势，但非洲国家普遍受教育程度不高，尤其是撒哈拉以南非洲各国，受教育程度远低于中国。纺织企业在选取投资区域的过程中，一方面要考虑当地劳动力成本降低的幅度，同时要聚焦于人员技术培养的问题上。
地缘经济辐射能力：非洲幅员辽阔，不同国家的地理位置使其在世界经济发展中的作用具备不同程度的天花板效应。北非国家地理位置相对优越，以埃及为例，比邻地中海、北靠欧洲、东抵亚洲，世界上最繁忙的苏伊士运河紧邻国境。相对中非和南非的大多数国家而言，埃及的地缘经济辐射优势十分明显，借助水运，就可以有效打通与欧洲、西亚、北美等地的经济往来。
从世行数据来看，非洲各国发展极不均衡，跨国内陆交通不发达。北非国家道路铺设率要远高于撒哈拉南部国家道路铺设率。纺织企业在选择投资区域时，一定要结合投资国地理位置以及其地缘经济辐射能力加以判断；同时需要考虑属地国的物流水平，是否具备物流转运良好基础。物流水平的高低不仅影响到原料采购的便捷性，还影响到未来企业成品的投放速度、物流成本等。
区域特点确定产品定位
非洲各国人均GDP情况差异极大。不同发展程度的经济体，其消费阶段和消费习惯差异也较大。在产业转移时，打开新兴市场是企业能不能生存下来的一个关键点。非洲涵盖了54个国家，在前期选择投资国时，需要对目标国以及周边国家的经济发育情况、文化特点、消费水平、消费习惯进行详尽分析。再结合企业现有的技术水平、产品特性，开发针对性的产品，以促进企业优先打开投资国以及周边国家内部市场。
沿着“一带一路”版图的西亚、北非等区域进行产业转移，将对纺织企业未来产品结构产生较大影响，主要来源于两个方向：
首先，依托非洲地缘优势，成功进行产业转移的纺织企业可以近距离面对欧洲、北美等市场。产品投放周期将大幅降低，投放成本也会有明显下降。企业如果拥有较为成熟的自有品牌，则可以加快投放至欧洲、北美等成熟市场；或者，企业也可以作为国际知名品牌的OEM，压低成本，提高微笑曲线底部的竞争力，增加合作方更换 OEM 的机会成本。
其次，成功进行产业转移的纺织企业，面对非洲，同样拥有巨大的市场空间。非洲发展银行报告显示，除了北非地区经济因政治动荡而在近年陷入经济低谷，其他区域经济发展势头良好。国内多数纺织企业目前位于微笑曲线底部，如果产业转移至西亚、非洲，将很可能面临产业升级的机遇。依托国内积累的技术能力，结合本地市场和消费需求，逐渐创造出一批迎合非洲市场的服装品牌。进而逐渐从微笑曲线的底部，转移至微笑曲线的两端。
同时，结合非洲所具备的原料资源，在撬动外部资本的基础上，通过并购整合逐步增强产业链控制能力。从单一的制衣获利，逐渐延展到“原料生产→原料加工→设计→制衣→品牌塑造”的全产业链获利能力。真正实现纺织企业“战略转移+战略扩张+战略发展”的目的。
跨境产业园区建设
作为劳动密集型企业，海外转移势必大量使用属地国员工。非洲多数国家对海外落户企业的用工比例有着较为严格的规定，多为1：9或2:8，即使用1名中方员工，就需要使用9名当地员工。加之两国民族、信仰、文化、价值观的巨大差异，非华员工管理的成败会成为企业生存过程中的要害。目前，中方企业产业转移的水土不服多数在于与属地国员工的管理
问题。
包容性文化不仅体现在文本上，更在于面对差异化的国情民生、文化、风俗时，是否能将这种文化的碰撞作为一次融合的契机，而不当做对传统文化的挑战。
产业成功转移后，海外管理成本的降低对企业发展而言至关重要。包容的文化重在凝聚人心，而企业标准化程度的高低则决定了属地国管理的可能性。非洲员工普遍具有懒散、无序等特征，这由其接受的教育程度决定。在产业转移时，纺织企业不仅需要对操作类工序高度标准化，同样需要对管理类工作标准化。用标准来指引和约束能力素质不高的非洲员工，逐步从“中国人管理当地人”转化为“中国人指导当地人”，最终实现“中国人考核当地人，当地人管理当地人”的属地管理模式。
缺乏政府资源、属地国背景、海外市场运作经验及海外管理经验，这些都是纺织企业在产业转移过程中所要面临的严峻考验。在缺乏相关资源的情况下，产业转移一定要依托政府合作及利好资源，依托已经建设成型的境外经贸合作区。从2006年至今，我国商务部共批准了19家境外经贸合作区。
该类园区的出现，恰好满足了“一带一路”的战略发展需求。从政府与政策层面，保证了产业转移的纺织企业享受国内相关优惠政策并最大限度地避免企业自身与属地国政府沟通不对等的问题；从海外生存层面，促进了国内企业“抱团出海”的可能性，提高了纺织行业在国外形成产业集群的可能性，降低了企业在海外单打独斗最终夭折的机率；从经济发展层面，合作区所代表的政府背景将更有机会为转移企业争取到的经济优惠政策。
同时，企业可以优先对位于西亚、非洲的各个境外合作园区进行考察。尽可能选择产业集群能力较强且已经具备一定发展基础的园区，确保海外转移前期生存屏障。
产业转移过程中，机遇与风险是并存的。无论市场环境或者政策导向如何，选择与生存，将一直是国内纺织企业在产业转移过程中面临的最关键的两个问题。
