在扮演了多年“世界工厂”的角色后，我国纺织制造企业普遍形成了僵化的“制造情节”。转型是必须的、也是紧迫的，但是转型之路却是痛苦的，“不转型等死，转型找死”，对于在制造环节成功经验的路径依赖是制造企业转型的巨大障碍。
我国目前的纺织产业态势与上世纪60年代美日、上世纪80年代韩国的产业态势非常相似，开始进入产业转型时期。借鉴发达国家的产业转移经验，“科技化、时尚化、多元化”是纺织企业战略转型的三条路径，不同的纺织企业需要根据自身特点和资源选择适合自身的战略。
300年4次大转移
从第一次工业革命开始，纺织业开始率先进入工业化生产，是当时社会先进生产力的代表行业。从第一次工业革命开始到目前，纺织业经历了四次大的产业转移。
第一次是18世纪60年代从东方转移到以英国为代表的西方国家。这个阶段的纺织业是英国人的天下，自第一次工业革命以来，直到1914年之前，英国出口的纺织品占到了全球的70%以上，举个典型的例子，如1907年，英国所出口的棉纺织品，约占据了英国总产量的90%，彼时的英国是外向型的全球纺织品工厂。
第二次是从英国转移到日本。从1914年到1930年，不到20年间，在纺织业上，日本飞快地超越了英国，到1940年以前，日本的棉制品在全球出口市场占据了39%，而英国的市场份额则下降到27%。
第三次是到上世纪60年代从日本向以“亚洲四小龙”为代表的新兴工业体转移。伴随着日本制造业工资于1965~1973 年间高速增长，日本纺织业江河日下。
第四次则是上世纪80年代纺织业开始向中国、印度、巴基斯坦等国的转移。韩国制造业工资在上世纪80年代大幅增长，纺织业竞争力率先下降。
可以预见即将发生的第五次转移是从中国向东南亚其它国家的产业转移。
我国目前的纺织产业态势与上世纪60年代美日、上世纪80年代韩国的产业态势非常相似，开始进入产业转型时期。面对产业转移大势，纺织企业只有顺势而为，进行战略转型，否则必将被淘汰出局。
劳动力将成为稀缺要素
“四大不可扭转”的生产要素环境决定了依靠产能扩张和低成本运行企业的长期生存压力。一是劳动用工成本上升是长期趋势，制造业工资将会快速上涨；二是能源等资源性产品从长期看上涨之势难以逆转，工业用电、工业用水的价格近些年也呈现长期上升趋势，进一步加大了企业的成本压力；三是人民币升值大势所趋，不可逆转，削弱了出口导向的纺织企业竞争力；四是节能减排政策不会逆转，对低水平制造企业构成很大压力。
这“四大不可扭转”的要素中，劳动力成本的上涨是最大的影响因素。我国的新增劳动力总量未来十几年将出现下降。以农民工为代表的低端劳动力市场在2007年以后就出现了供给的负增长，尤其在2011年以后，劳动力供应紧缩的情况更为严重。这种情形必将导致劳动力价格的快速上涨，而低端劳动力价格持续上涨将系统性冲击低端制造业的ROE。我国纺织业从2004年以来平均工资年均增长接近20%，劳动力成本上升很快。
值得庆幸的是，目前与巴西、俄罗斯、印度，以及南非、墨西哥、印尼、马来西亚、菲律宾和泰国相比，我国制造业仍有明显的生产率优势。这就为我国纺织企业的转型提供了缓冲时间。
发达国家三类企业“活得滋润”
发达国家的纺织企业在经历了产业转移之后，目前还“活得滋润”的有三种类型。
第一类是科技化，成为研发型企业。目前，一些美国、日本等国家的纺织企业在研发与生产时已不只是传统意义上的满足人们衣着的产品，而是将研发成果快速用于生产、航天、军事和工业用途，尤其在新材料的开发领域远远领先于我国。比如TOYOBO（东洋纺，创业至今已有120余年，已蜕变成为如今的高机能产品厂家，按照技术群类别对事业部进行划分。
第二类是时尚化，成为品牌服装企业。由纺织向下游品牌服装转型，如意大利男装品牌Ermengildo Zegna和Cerruti1881，这两家公司都是全球顶尖的面料企业，均以面料起家逐步开始生产男装，目前这两个品牌都已经成为世界上著名的男装品牌。还有一类企业自始至终都没有开发自己的服装系列，专注于面料的研发的同时，通过资本运作使得旗下拥有世界顶级的男装品牌，如意大利品牌Marzoni，每年推出200 多种面料，后来收购了Valentino Ganarani、Hugo Boss、万宝路休闲男装等企业，成为世界知名的品牌服饰巨头。
第三类是多元化，成为多元化企业集团。这类企业中最著名的就是伯克希尔哈撒韦公司，原名为伯克希尔棉纺织厂，沃伦巴菲特收购后意识到棉纺织品生产无法与外国人竞争，于1969年逐步撤出了生产业务，将其改造为一家专业投资公司，并发展到今天成为最昂贵的股票。
先放空瓶子里的水
从直观感觉来看，制造型企业向上下游的研发设计和品牌渠道转型应该是顺其自然的，但纺织制造企业向品牌商拓展并不具有太多优势。在扮演了多年“世界工厂”角色后，纺织制造企业普遍形成了僵化的“制造情节”。对“制造情节”的路径依赖抑制了企业向品牌商转型的进程，主要体现以下几方面。
一是机会依赖：重视把握眼下机会，忽视长远战略规划；二是产品依赖：产品表达能力强，营销表达能力弱；三是实物资产依赖：重实物资产，轻无形资产，销售费用、研发费用的投入较为保守；四是生产管理路径依赖：工厂管理能力强，公司管理能力弱；五是产业配套思维依赖：接单生产，产业配套，缺乏产业整合者的思维和能力。
对这些路径的依赖，导致了纺织制造企业战略转型的缓慢和滞后。而唯有打破历史路径依赖思维，“把瓶子里的水倒空”，把视野从制造思维打开，从产业、资本、战略的高度去思考，才是我国纺织企业战略转型取得成功的决定因素。
