联合重组如何破题？
当前，我国钢铁行业微利运行，企业多、散、乱现象十分明显，各钢企均意识到兼并重组的重要性。而外部的严峻环境也宣告了钢铁行业兼并重组的窗口期已经到来。但在兼并重组过程中的很多问题让钢铁企业一筹莫展，如国有企业产权问题、重组对象、资金来源、股权分配等等。面对诸多问题，钢铁行业的联合重组该如何破题？
工业和信息化部产业政策司副司长苗长兴和国家统计局原局长李德水不约而同地推荐了中国建材集团（以下简称中建材）的案例。“钢铁企业要学会兼并重组，但不能简单化。我建议学习中国建材集团搞的混合所有制的方法。”李德水说。
案例：中建材联合重组实践
水泥行业是一个产能过剩的行业，存在产业集中度低、企业过于分散等问题。分散的格局导致企业之间恶性竞争，产品价格长期偏低，不少企业处于亏损状态。钢铁行业的现状与水泥行业何其相似！
中建材是一家典型的国有企业。10多年前，其下属企业大多缺乏市场竞争能力，处于亏损境地；32亿元逾期负债，使公司在银行丧失了信用。但是，自2007年以来，该集团整合区域市场，通过开展大规模跨所有制、跨区域、跨行业的战略性重组，形成了东南、淮海、北方、西南四大核心区域市场，整合重组水泥企业近千家，产能近4亿吨，成为了全球最大的水泥制造商。该集团运用市场机制，以有限的国有资产相对控股，吸纳、带动、盘活大量社会资本，重组、提升、振兴了建材行业。
中建材的联合重组能够取得成功与其实施的“央企市营”机制创新分不开，其核心是央企控股的多元化股份制、规范的法人治理结构和职业经理人制度，也就是用市场化方式把央企的品牌、资金实力与民企的市场活力有机融合，实现包容性成长。具体来说，就是在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。
对钢铁行业的五点启示
虽然属于不同的行业，但是中建材重组的一些背景与当前的钢铁行业有相似之处，其做法也值得钢铁行业加以借鉴。
第一，破除对“产权”的偏见。
国有企业首先要从“产权”的迷思中解放出来。国有企业并非天然就缺乏竞争力，而私有化也不是点石成金的神话。国企与民企是合作共生的关系，可以实现“国民共进”的良性发展；国企走市场化道路是我国实施大企业战略的必然要求。
过去钢铁企业虽然也有不少兼并重组的案例，然而从所有制看，国有企业之间或民营企业之间兼并重组较多，跨所有制的企业兼并重组成功案例极少，很重要的一个原因正是被“产权”迷思所限。
第二，理顺重组思路。
在实施联合重组之前，应该先厘清联合重组的思路，包括自身的优势、重组的对象、资金来源和目标等。
一般情况下，国企在政策、资源、规模、资本、技术等方面优势明显，有利于开展跨区域、跨所有制的资源整合，有利于得到银行、地方政府的支持和企业的信赖。对于众多大中型国有钢铁企业而言，同样具有上述优势。尤其是在当前钢铁行业的资金链出现较大困难的情况下，这种优势更加明显。
中建材就是选择关键区域内的骨干优势企业进行联合重组，其要求重组企业具有一定的规模、效益和潜在价值，这样能与现有企业产生协同效应。例如，当时浙江民营水泥企业众多，陷入全行业亏损的窘境，但由于区域内没有领军企业而难以实现大规模重组。该集团一举重组了4家浙江省内龙头企业，进而联合其他优势企业，组建了南方水泥有限公司。
第三，用市场化的思路解决资金问题。
资金是企业进行联合重组时须克服的一大难题。中建材的重组资金不是向政府要的，而是从市场获取的。据了解，他们利用有限的国家资本撬动吸引了大量社会资金，通过资本运营，从资本市场上获得了充足的重组资金。2006年3月份，该集团组建的中国建材股份有限公司在香港H股市场上市，随后又实现3次增发，共募集资金110亿港元。目前，中建材控股的上市公司已有6家，其中在海外上市的有2家。
对于目前的钢铁行业来说，我国的很多国有钢铁企业都是上市公司，尽管由于产能过剩严重、钢价长期下跌，钢铁股普遍低迷，但是仍然具有从资本市场获取资金的能力。
第四，通过多元股份制实现包容性成长。
中建材把“在做大做强做优央企的同时，实现央企与不同所有制企业的合作共赢和包容性成长”作为实施重组的目标。作为“央企市营”核心之一的多元化股份制，该集团对重组企业采取“七三原则”：中建材以30%为占股底线相对控股上市公司（如中国建材股份有限公司），上市公司则以70%的占股底线绝对控股各子公司（如南方水泥）。这样的重组方式，既提高了国有经济的控制力，也以包容和公平的原则赢得了被重组企业的高度认同。中建材以企业的资产评估价值为基础，公平确定资产交易价格或股权交易价格；充分信任、保留和善待原企业管理团队及员工，民营企业家基本留任重组后新企业的总经理，并保留相应比例的股份。
发展混合所有制是当前钢铁行业要探索的重大课题。中建材的多元股份制实践经验可以为钢铁企业所用，这样既可以避免业界担心的国有资产的流失问题，也可以真正实现与民营企业的包容性成长。
第五，兼并重组不是目的，而是手段。通过兼并重组重建内部市场化的机制才是最终目标。
实施兼并重组后的企业，必须如中建材一般，按照市场规律开展企业运营。不仅产品与服务的经营与创新遵循市场规则进行，而且公司内部机制也要市场化，即用人用工和分配机制等方面与市场接轨，真正做到干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降，这样的重组才能真正实现与民营、外资企业合作共生。
（中国冶金报）
