武汉钢铁(集团)公司整体无偿划入宝钢，宝钢集团有限公司更名为中国宝武钢铁集团有限公司。
宝钢股份为本次合并的合并方暨存续方，武钢股份为本次合并的被合并方暨非存续方。
合并后的上市公司将在全球上市钢铁企业中粗钢产量排名第三、全球汽车板市场产量排名第三。
宝钢股份拟向武钢股份全体换股股东发行56.52亿股股票。其中，宝钢股份的换股价格确定为4.60元/股，武钢股份的换股价格确定为2.58元/股，由此，武钢股份和宝钢股份的换股比例为1:0.56，即每1股武钢股份的股份可以换取0.56股宝钢股份的股份。合并完成后，合并后上市公司股份总数为221.19亿股，宝钢集团持股比例为52.1%，武钢集团持有13.48%。
宝钢股份将吸收合并武钢股份，武钢股份现有的全部资产、负债、业务、人员、合同、资质及其他一切权利与义务由武钢股份在《换股吸收合并协议》生效后设立的全资子公司（简称“武钢有限”）承接与承继，自交割日起，武钢有限的100%股权由宝钢股份控制。
上市公司将全面统筹四大钢铁生产基地布局，全面整合国内沿海沿江战略区位，多角度、体系化整合钢铁主业区位优势，辐射21世纪海上丝绸之路经济区域。
采购协同方面，合并后上市公司将受益于原材料及资材备件采购规模的扩大、物流配送及仓储管理优化以及与供应商良好信誉的共享，从而降低企业的综合采购成本。
营销协同方面，合并的上市主体将整合二者的营销服务体系，打造行业领先的超前服务优势。
渠道整合方面，二者将通过第三方服务平台欧冶云商，实施“一体两翼”战略，建成最具竞争力的钢铁服务共享生态圈。总之，在区位、研发、采购、生产、营销、产品、技术创新、企业文化等方面都将发挥协同效应。
合并后，上市公司拟用3年左右时间深入推进主要业务板块及区域市场的整合融合。通过整合，逐步建立统一研发、统一销售和统一采购的新型管理体系，充分挖掘协同效应，全面优化资源配置。
习近平总书记指出，全面依法治国必须抓住领导干部这个“关键少数”。根据这个指示的内涵，举一反三，可以得出钢铁企业的联合重组也必须抓住钢企领导这个“关键少数”。
有文章指出：“事实上，管理层的‘不配合’，一直是中国央企重组过程中的最大障碍。武钢集团的历史更为悠久，在行政级别上看，武钢集团同样作为一家副部级企业，其话语权和影响力并不算小；从基本的人性和企业运营心态看，不到万不得已的情况下，没有谁会愿意重组。”这一段评论是否符合中国钢企领导层的心态，笔者不敢妄加揣测。不过，如今钢铁行业的重组工作确实是到了“万不得已”的阶段。
按2015年统计数据，多数国有大型钢铁集团处于亏损状态，个别的集团甚至严重亏损，其原因就包括出现巨额亏损的被兼并的子公司将集团的业绩拖进了亏损的泥潭，如鞍钢集团亏损46亿元，武钢集团亏损75亿元。即使像宝钢集团这样盈利能力较强的企业，受被其兼并的两个子公司亏损的影响，2015年盈亏相抵后的总利润也只剩下10.3亿元，比2014年的盈利94.2亿元下降89%。不得不说，前一个时期（2006年~2009年）钢铁企业联合重组效果不甚理想。然而，改革允许试错，这也为目前钢企进行新一轮重组提供了可借鉴的经验。
我国钢企前一个时期的联合重组专注于规模扩张而没有认真进行内部彻底结构调整，所以，多数是不够成功的。而日本JFE公司在整合川崎制铁和日本钢管两个企业过程中，对领导层、管理层精简重组，对产品组合（高档、中低档产品）及开发慎审规划，对技术创新的方向做出前瞻性的判断，淘汰落后生产线设备、去除过剩产能，妥善安排富余人员，调整生产结构和营销结构使之适应下游市场的需求，等等。JFE公司这一番实质性重组花了近4年时间才得以完成。再如，日本新日铁住金公司也是经过联合重组后成为强势企业的。同时，日本政府为企业联合重组、转型升级出台了一系列（大约10多套）周密的、可操作性的支持政策。
日本钢企重组的成功经验颇有典型意义。我国与日本相比，国情不同，体制不同，所处的发展阶段不同，大型钢铁企业设计联合重组规划时如何做到因地制宜，既对我国大型钢铁企业集团领导班子和全体员工的智慧和能力提出了考验，也对大型国企联合重组后能否真正发挥行业引领作用提出了考据。
“宝武重组需处理好四种关系”
宝钢、武钢实施战略重组的决策是正确的，符合钢铁产业发展客观规律和大趋势。然而，从历史上我国钢铁企业兼并重组的推进情况来看，虽不乏成功案例，但消化不良者有之、貌合神离者有之、不欢而散者亦有之，宝钢、武钢战略重组的道路也绝不会一帆风顺，需高度注意处理好以下几种关系。
处理好改革与发展的关系。做好宝钢、武钢战略重组，不仅是如何协同、更好发展的问题，同时也对实践国有资本、国有企业改革，以及推动钢铁产业供给侧结构性改革，都有积极促进和引领示范作用。处理好发展和改革的关系，核心就是以改革的办法突破制约宝钢、武钢发展的瓶颈，建设符合市场规律的竞争机制和勇于担当的干群团队，为更高水平的发展清障搭台、架桥铺路，真正实现创新引领发展。
处理好协同与竞争的关系。推进宝钢、武钢战略重组，须发挥新集团各公司、各基地的协同效应，但更要尊重优胜劣汰的竞争规律。处理好协同与竞争的关系，核心就是坚决退出缺乏市场竞争力、没有发展前景的无效资产、低效资产，不能依靠集团的优势成员企业搞“输血挂氧”式的救济，而要在重组整合中扶优扶强，把优质资源配置给优势企业，确保有效有序发展。
处理好合并与整合的关系。新集团的合并只是拉开了重组的序幕，整合才是关键，诸多重组的失败就在于整合不到位。特别是宝钢、武钢各自都拥有庞大体系，既有轨迹运行惯性很强的企业更是如此。处理好合并和整合的关系，核心就是以何种方式形成新集团，其产权结构、战略定位、资产组合、管控模式、经营运行等怎样构建，全面做好顶层设计、强化执行到位，切实提高效率和竞争力。
处理好当前与长远的关系。推进宝钢、武钢战略重组是一项复杂的系统工程，要抓住全面深化改革和钢铁产业结构调整的有利时机坚决推进，但不能一味求快、急于见效。重组是长期艰苦的过程，这是发展规律。处理好当前与长远的关系，核心就是整体规划、分步实施，加快实施看得准、做得成的新业务、新平台、新制度，有序整合条件具备、协同空间大的现有资产和已有业务，平稳推动问题多、难度高的整合事项，实现可持续发展。
“联合重组应实现文化融合”
宝钢和武钢宣布合并的信息在国内外引起巨大反响，总结国内外钢铁企业联合重组的经验与教训，集中到一点就是能否通过实质性重组提高企业盈利的能力。
与此同时，我国幅员辽阔，各区域经济发展程度不同，改革开放的深度和广度不同，因而企业对各种资源的整合的背后都隐藏着无形的企业文化的融合。当企业文化有不同层次的差异时，如果“人的价值观念”不融合，联合重组很容易造成企业“内耗”。
上海是国际性城市，是“改革开放的排头兵，经济发展的先行者”；宝钢长期受海派文化的滋养，成为中国国有钢企的先进典型。武汉是长江经济带中游地区的经济中心，受汉江文化的哺育；武钢发展历史悠久，是中国钢铁工业的中坚力量。然而，两个企业的文化仍然有差异：宝钢企业体制改革开展得早，先是推行管理层扁平化，继而实行事业部制，最近又进一步推进“三项制度”改革；而武钢近年来开始抓产品质量的基础性管理，并已见成效。在智能制造水平上，宝钢当前以工业4.0为目标已迈入工业3.5阶段，而武钢目前还处于工业3.0阶段。
因此，宝武合并，必须实现企业文化的融合，形成共同的战略目标，在管理层重组上做到同心协力，在结构调整上做到自愿合作，态度要积极主动。只有消除了文化观念上的差异，双方才能真正通过重组在今后改革发展的方向上步调一致，团结协作，实现共同的愿景。
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