涂惠萍：当前，我国经济下行压力依然较大，需求疲软、产能过剩、效益下滑，经济转型的阵痛可能更加剧烈。5月18日，李克强主持召开国务院常务会议，聚焦央企"提质增效"，再次发力 "瘦身健体"。其核心，就是聚焦主业、突出主业、坚守主业，切实增强主业的市场竞争力和行业领导力，更好地服务于国家发展战略。本文从战略管理的视角，就"瘦身健体"谈谈几点思考。
我们都曾听过"寒号鸟"的故事：它有很美丽的羽毛，在冬天来临之前，不是赶快筑巢垒窝，储备粮食，反而沉浸在最后的暖阳中，嬉戏作乐，得过且过，最终在冬日的寒风中冻饿而死。
当前的中国经济俨然面临严寒，中国企业当有"寒号鸟"之鉴。
从国际上看，世界经济将延续疲软复苏态势，主要发达经济体增长态势同向趋弱，让依靠外贸来拉动中国经济增长的幻想破灭；
从国内来看，需求增长乏力，供给结构失衡矛盾继续凸显。2015年GDP增速破7（6.9%），创1990年以来新低。
财政部公布的数据显示，近两年来央企利润呈现持续下滑的态势，去年底利润降幅已收窄至个位数，今年1-3月，国有企业利润总额4323亿元，同比下降13.8%（其中央企利润总额3398.8亿元，同比下降13.2%）。5月18日，国务院常务会议部署中央企业"瘦身健体、提质增效"。核心就是要攥紧拳头，聚焦主业，优化产业结构，转变发展方式，实现做强做优。
尽管寒冬将至，对中国企业来讲，机会仍然存在，这就是 "锻炼身体，提升内功"的机会，也就是通过管理来改变长期延续的粗放型增长模式。简单的说，就是靠管理过冬。
其实，管理我们一直在提，从彼得·德鲁克、迈克尔·波特到汤姆·彼得斯，对外国管理学的推崇有增无减，但是，躺在中国经济高速奔驰的列车上，很多时候，"向管理要效益"因为不那么紧迫而最终沦为一句口号。然而，当我们发现过去赖以生存的优势逐渐消失殆尽的时候，该认真想一想，如何用管理抵御经济的严寒。
成长，是企业追求的永恒主题。欲望，是可以扩张的，但不能无限的膨胀，如果不能将资源、能力与扩张欲望相匹配，极有可能触礁沉没，付出昂贵的成长的代价：
曾以中国最大民营企业自诩的德隆集团，提出进入世界500强的宏伟目标，很短的时间把分公司、子公司开遍全国，经营几十个产业，其脆弱的管理链让企业在危机发生之后顿时变作一地鸡毛，落入了多元化运作的泥潭；
无锡尚德，第一家在美国主板上市的中国民营企业，一路高歌，七年间产能增加了20多倍，全球金融危机爆发后带来灭顶之灾，从 2005年12月施正荣在纽约交易所敲响尚德电力的上市钟声，到2013年3月无锡尚德宣布破产重整， "天堂"到"地狱"只有短短的8年时间，成为中国的新能源之殇。
控制才能制胜。"我无法控制哥伦比亚，所以决定卖掉。"说这话的是可口可乐的总裁罗伯特.戈伊祖塔。正是在他的领导下，上世纪80年代到90年代可口可乐成功地实现了全球化营销，公司市值从40亿美元增加到1500亿美元。这期间，戈伊祖塔斥巨资收购了著名的哥伦比亚影视公司，然而5年后他突然宣布放弃还在盈利的哥伦比亚，原因是他不懂娱乐业，不懂，就没有控制感，而没有控制感的经营注定会失败，其区别仅仅是时间的早晚而已。
这告诉我们一个道理：如果说企业成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长，则需要更大的理智和决断。有人说韦尔奇在GE公司总裁任期最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可韦尔奇却说，不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。1981年，杰克·韦尔奇被任命为GE公司新总裁后，赶去洛杉矶附近的一个小城市拜访伟大的管理学家彼得·德鲁克，韦尔奇问的第一个问题就是：我怎样控制GE下面的上千家公司？
一切伟大的治理都是从学习控制开始的。警惕环境的变化，注视控制的基石，不要失控。
战略就是取舍。德国军事理论家克劳塞维茨指出："战略最重要而又最简单的准则就是集中兵力"，因为不放弃次要的机会，就不可能集中兵力。迈克尔·波特也曾说道："战略，其核心是选择不做什么。"
"我们只想做得更好。"这是1906年32岁的马车制造工匠Wilhelm Reutter创立德国瑞凯威公司（Recaro）时所说的这句话，穿越100多年的时空，仍留给企业界以思考。110年历史的家族企业，百年如一日只做座椅这一种产品，1600余名员工，全球三大飞机座椅供应商之一，年营业额超过3亿欧元。
这些数据叠加在一起，让人不禁想起近年大热词汇："隐形冠军"：长期专注于某一细分领域，规模不大，默默无闻，但凭借其看家技术本领和对质量的敬畏，成为行业的主宰者。它们深谙"只干自己能干的事"这一道理，不会无故跨入不熟悉的行业；一旦选定某一产品或市场，则会几十年、几百年如一日地坚持耕耘直至成为全球行业领袖。正是这种"小事大作、小企大业"的精神，成就了今天"德国制造"的传奇。
专业化和多元化是一对矛盾体，各有利弊，是不同的企业在不同的时期采取的不同的策略，没有对错。但无论是专业化还是多元化，企业都必须知道自己的核心竞争力是什么。
研究行业，回归本质，辨别优劣势才是关键。苹果从电脑品牌商起步，以iPod和iTunes进入电子音乐市场，又以iPhone进入手机市场，同时推出App Store 辅佐以iPod以半开放的形式用大众的力量打造一个应用服务平台，所有这些都基于苹果的核心竞争力：品牌，时尚化设计，创新能力，顾客粘性。
企业的战略定位其实是一个 "选择"与"集中"的过程。即选择适合的经营范围，然后集中力量"做强"。所以，不妨问一问：自己企业的产品是不是行业内最好的，服务是不是行业内最好的，或者某一项指标是否行业内最好的？如果没有，请选准一样，为之努力。这种"最好"、"第一"的背后，体现的是强大的不可替代的专业能力，也就是核心竞争力。
企业可以有强烈的"世界500强"情结，获得规模经济优势，也可以"精耕细作"，获得专业化分工优势，因此，"做500强还是做500年"，都可以成为企业的出发点和落脚点。
顾名思义，"创"是开创，"新"意味着革新，创新其实就是革命，是突破，突破原有的思维、机制、格局，突破原有的技术、理念、产品等等。一方面将先进的技术、先进的理念和商业模式引入行业并带动发展，另一方面倒逼企业落后的生产及组织方式的升级与转型。
未来充满了机会和变数，成功与失败将频繁发生，惟有不断的变革和创新才能生存，才能赢得竞争。正如彼得·德鲁克指的那样："要进行系统化的创新，企业需要在每隔6～12月就打开企业的天窗，看一看外面的世界"。这也是为什么在IBM《2014年全球首席高管研究报告》中，"创新"被评为未来领导者最重要的能力，没有之一。
我们正处在一个超竞争时代。超竞争时代并不是强调竞争变得多么激烈，而是指保持排名的时间会变短。如果我们不能做到不断变革和发展，那么明天就有可能眼睁睁地被竞争对手夺去位置。美国创新学者比尔·萨波里托很好的诠释了创新对企业的重要性，他说："或者创新，或者消亡。尤其是在技术推动型产业，再也没有比成功消失得更快的了"。
我们正处在一个颠覆性创新时代。新技术革命的出现不仅改变了商业游戏规则，更意味着对行业彻底、而且往往是瞬间的颠覆和重建：比如，苹果颠覆了诺基亚，滴滴颠覆了传统的打车，移动互联颠覆了传统出版业、零售业等。比如，Facebook是最大的媒体内容公司，然而它并不拥有内容；阿里巴巴是世界上最大的零售商，然而它没有自己的库存；Airbnb是世界上最大的住宿平台，然而它没有自己的房产……所有权似乎不如以往那样重要了，获取渠道要比所有权更加强大。
2015年12月22日，SpaceX公司成功发射和回收猎鹰9号火箭，为商业航天带来革命性改变，意味着廉价太空不是梦。没有胆大包天的创新，就不可能有与时俱进的企业竞争力。
我们还处于这一时代的开头，处于互联网时代的"夏、商、周"。今天的模样，不代表以后的模样。二十年后会发生什么？有一点倒很确定，二十年后最伟大的产品今天还未诞生，因此现在创新还不晚。
来源：国资报告
