构建四个能力 加快四个转型 夯实战略落地基础
陕钢集团财务资产部部长、
产业创新研究院有限公司党委副书记、董事长 严鹏霄
2020年，陕煤集团提出了争创世界一流企业的宏伟目标，陕钢集团提出加速高质量发展的目标，这既为我们明确了未来的愿景目标，也为当前乃至长远的各项工作提出了更高的要求，我们必须要风物长宜放眼量，对标行业一流、世界一流，高起点谋划、高标准要求、高质量推进，夯实战略落地的各项基础，助力集团战略目标加快实现。
构建财务管理核心能力，加快战略财务转型
牛津经济研究所在2019年发布报告称，未来5-10年会计师和税务师被替代的可能性高达95.9%，财务基础岗位将面临被淘汰的风险。从核算型会计向管理型会计转变已经成为业界共识，但从世界一流企业来看，向战略型财务转型已经大势所趋，财务角色不仅要从“账房先生”转变成为内部经营管理的“业务伙伴”，还要加快实施四个方面的转型，成为集团具有外部视野的“战略助手”。
1.构建决策支持财务信息体系，推动财务信息管理战略转型。将财务信息的服务对象从股东、银行、政府等外部披露为主转型为内外兼修；从机械的强调法定会计信息转变为加强管理会计信息对决策系统的支持；从简单的财务报表分析提升为经营管理分析；从传统的成本核算转变为成本的性态分析；打开财务的能力边界，建立内部全面“业务伙伴”关系，加快业财的深度融合，从决策者出发，为高层提供“能看懂”、“能管用”的财务信息一张表和系统的分类信息表格，为专业部门提供多维度深层次的经营和财务分析报告。
2.打造健康高效资金系统，推动资金管理战略转型。以资金统管为抓手，加快构建银行融资、客户融资、基金融资、债券发行等多渠道的融资保障，加大直接融资比例，提高资金“输血”能力和经营抗风险能力，并降低资金使用成本；充分利用国家支持钢铁行业“去杠杆、降成本”等相关信贷政策，为集团技术改造、结构调整、绿色发展、兼并重组等业务提供资金保障；从管理货币资金向管理现金流资产拓展，加强存货资金、应付账款、固定资产等现金流资产管理，合理提升资金的流转效率；从以内部资金为主的资金收支平衡管理，向资金流转效益管理转变，系统做好融资、投资、营运资金的分配，加强重点项目的资金供给，做到既保障当下经营，又保障企业中长期转型发展。
3.实施全面成本控制，推动成本管控战略转型。拓展成本管理的内涵，从会计成本管理向经济成本管理转变，既关注制造成本等显性成本，更从源头开始着手关注成本的动因和过程，形成对技术水平、效益、质量、资本占有等深层次隐性成本的关注，形成以战略为导向，关注竞争优势的提升，关注结构性、执行性等战略性成本，逐步建立全员参与的全过程、全方位的成本管控模式。
4.有效开展全面预算管理，推动预算管理战略转型。加快与各专业部门和各子公司经营主体的沟通，进一步规范各项业务预算管理，加强内外信息的沟通与共享，加强业财的共融共创，将主要精力从预算编制转变为预算管理，以年度目标为导向，以计划为基础，以资金平衡为约束编制预算，完善年度预算和月度预算两级预算机制，建立以预算为基础的过程管理机制。同时，在深度了解掌握业务的基础上，以会计法律法规为基础，通过规范业务流程、调整交易结构，切实减少税收风险、降低税收负担，实现全集团内的税务筹划和税赋最优。
构建科技创新和产业发展能力，加快产品结构转型
长期以来，新产品的研发、产品结构调整一直是集团公司的重点工作，但也是痛点和难点。企业经营困难时我们受制于生存压力，资源保障难以落实，新产品研发无法有效开展。企业经营好转时，我们又要抢抓效益机遇，最大限度满负荷生产。这对矛盾成为长期以来新产品转型的制约因素，这就需要我们统筹考虑短期效益和长期发展的关系，按照“五创新五聚集”的发展理念，加快推进企业转型升级，提升企业应对和化解风险的能力，实现长期稳定经营。
1.抓住组织保障的核心，发挥专业职能作用。创新研究院作为集团专业化落实打造产品“备胎”的子公司，从成立之初的董监事会的设计上集团就进行了组织保障，主业公司和经营公司的董事长，以及集团战略管理、生产安全、人力资源、财务管理等部门总经理成为创新研究院的董监事会成员。尽快将创新研究院的董监事会工作铺展开来，充分加强信息沟通，加强各子公司之间的协同，将各董事、监事的职能作用发挥出来，在集团公司目标责任共担的考核机制引导下，“力出一孔、利出一孔”，实现战略目标的落地。
2.抓住产品转型的核心，强化技术创新能力。在建筑钢材上，坚持精品化路线，并加快高端产品的发展，打造与产业下游用户共同发展的共赢价值链，在未来的建筑钢材市场中谋得先机、做好准备；对已开发的新产品，要进一步加强技术的积累和研究，持续做好常态化的供应，稳定客户渠道，建立客户信心，同时提升产品质量、降低生产成本，提升产品竞争力；在后续的新产品开发中，要建立研发实验室，提升技术装备支撑，关注用钢消费发展趋势，聚焦客户需求，摸准市场需求，找到产品结构调整和市场需求的契合点，推进“一企一标”的定制化服务，打造形成陕钢产品结构调整的品规支撑和渠道能力。
3.抓住产业发展的核心，打造钢铁产业生态圈。当前企业之间的竞争已经转化为由所有价值增值成员构成的商业生态系统之间的竞争，积极抢抓全国钢铁供给侧结构性改革和产业向中西部转移的历史机遇，按照“五创新五聚集”的发展理念，加强政企合作，围绕钢铁产业进行延链、强链、补链，做好下游用钢企业招商引资和产业链延伸工作，构建上下游企业共同发展的价值增值体系和战略联盟，以产业聚集实现“千万吨钢千亿产业集群”的发展目标，打造健康的钢铁产业生态圈。
构建数字化发展能力，加快数字化经济转型
全球已进入以万物互联、数据驱动、软件定义、平台支撑、智能主导为主要特征的数字经济时代，我们要主动迎接数字化变革，享受数字化带来的红利，加速数字经济转型。
1.数字融合发展，提高生产及经营的效率。目前，一键智能炼钢已经成为数字化技术在钢铁行业应用的先进范例，未来钢铁行业将会出现更多的无人工厂。从这几年我们实施的无人值守计量系统，门禁一卡通系统、能源管理系统应用，到目前利用钉钉软件进行的健康打卡，在节约人力、物力的同时，大幅提高的生产和经营的工作的效率，实现了状态的实施监控。智能制造方兴未艾，我们要尽快列出路线图、时间表，积极尝试自动化、智能化，对照投资产出回报，加快推进无人天车、自动喷码、自动点检等小投入的改造，以及高危岗位的自动化改造，有序推进信息化系统集成建设，提升整体的生产和经营效率。
2.数据价值挖掘，让数据真正发挥价值。钢铁行业工艺复杂、流程复杂、数据量大，数据质量高，具备开展大数据挖掘分析的先决条件，目前基于大数据的钢铁全流程产品工艺质量控制技术、表面质量缺陷三维检测技术，大数据支撑的新产品研发技术、关键工艺设备的大数据性能预测也已经在一流先进企业广泛应用，建立基于生产过程大数据和生产经营的高精度生产模型和知识库势在必行。我们需要通过信息化设备加快信息的收集、整理，通过建立信息化数据库进行数据建模、数据分析，将大数据应用到生产、质量、设备、供应链、经营管理中，真正地让数据产生价值。
构建人才资源保障能力，加快人才价值挖掘方式转型
1.加快人才队伍建设。企业的竞争归根到底是人才的竞争，集团公司上下正在全力推进三项制度改革，全力激发人员的活力，让人才奔腾，智慧泉涌，让员工在人生最灿烂的时刻，创造业绩、怒放生命。同时，加强领军人才的引进，让优秀的人培养更优秀的人，创新研究院公司设定了引进3名以上的专业人才，加快解决目前高端技术人才稀缺的困境，选拔一批有理想、有抱负、有潜力、能坚守的年轻技术人才队伍，在引进人才的带领下飞速成长，夯实科技创新发展的人才基础。加快五支人才队伍建设，打通管理和专业技术两条发展通道，建立岗位能力素质模型和任职资格体系，提升专业能力和管理能力，加快培养各类人才。
2.充分发挥人才价值。在人才的使用上，要借鉴华为建立业界领先的SSE财务管理体系经验，敢于将优秀的本科生、研究生，投入到费用报销这些看似简单的岗位上，让这些高素质的人才，能跳出问题的表面，更系统地、创造性地解决问题，要敢投入，给人才以责任和机会，一定能把简单的事情做出不简单的结果，最终实现向华为一样将标准业务场景的会计核算等类似工作交给机器完成，让人才百花齐放、星耀钢城。
马云有句名言，今天很残酷、明天更残酷、后天很美好，但绝大多数企业都死在明天晚上。远大的目标、宏伟的愿景，需要各级领导干部统一思想、深刻领悟，更需要切实可行的措施和方法去贯彻落实，还需要各级干部身体力行、加强执行力建设，久久为功，坚定不移持续将各项措施落地。
如何下好企业环保棋 实现企业高质量发展
集团安全生产部（节能环保部） 田芝茹
2020年，在陕煤集团“创建世界一流企业”的新目标和陕钢集团“打造中国西部最具竞争力的高端钢铁材料服务商”的企业愿景的两级两会下，都特别强调了环保问题，要求在新的形势下，要坚持久久为功,常抓常管；要坚持严字当头,抓常抓长；要坚持科学管理，做细做实，环保工作坚决不能出问题。目前，我们的目标和方向是统一的、明确的，那么，在日常生产经营管理中，集团公司和各子公司应如何出击做好企业环保工作，为企业健康持续高质量发展保驾护航呢？这里谈一下几点想法和建议：
集团公司层面要能准确的判断当前的环保形势，要能准确的明确当前中省及上级部门环保工作的要求，要准确及时地把相关信息传递到各子公司；各子公司要准确的判断当前企业面监的形势和问题，明确企业的短板和薄弱环节。集团层面主要是对外（外部形势），各子公司主要是对内（内部问题），知彼知己，知内知外，方能对症下药，方能出击必胜。
所谓严，一方面是指集团公司层面我们在制定相关要求和目标时，要严于国家要求，严于国家标准；我们要以全国一流的企业水平对标，向国际一流的先进模式靠拢。作为环保工作战线的人员，我们已很清楚制定调子高度的重要性。回顾这几年，国家的环保工作要求越来越严，特别是我们钢铁行业，先是2012年国家发布了钢铁行业新的排放标准，随后，2015年新的《环保法》颁布后，又配套出台了执法更严的《环境保护主管部门实施按日连续处罚办法》等四个办法；2018年《环境保护税法》印发执行；2019年，为落实《政府工作报告》《中共中央国务院关于全面加强生态环境保护坚决打好污染防治攻坚战的意见》《国务院关于印发打赢蓝天保卫战三年行动计划的通知》，生态环境部等五部委印发《关于推进实施钢铁行业超低排放的意见》等等，这一系列的中省环保要求，时刻在提醒我们只有坚持更严、更高的目标和要求，才能以不变应万变，才能变被动为主动。另一方面，各子公司作为法人责任主体单位，要在环保各类工作执行上，要制定更严的环保管理制度，要以严格的工作态度和责任心，认真把各类环保工作落到实处，落到细处，落到每一个环节。
我们明确了企业的环保短板，绘制了企业的环保蓝图，下一步关键的就是要扎实地落实。集团全员每迈一步要有抓铁有痕的韧劲、踏石留印的干劲、刮骨疗毒的狠劲、全力以赴的冲劲，稳扎稳打走好每一步，取得“实”效。全体干部员工要对各自环保工作责任明确、时间明确、方案和措施明确、资金明确，人人都有清楚自己的环保职责，人人心中都有一个环保帐。全员动员、共同努力，把环保工作的每一个问题、每一个细节都能有条不紊的持续推进好，高质量、高效率、高标准完成，才能达到预期或更高的目标，见“实”效。
“精”就是精细。任何时候、任何行业都离不开“工匠精神”。环保战线上的每一位专职成员，都要把自己的工作做到极致，发挥到最好境界。环保管理人员要熟悉环保法律知识、环保专业知识，要不断学习提高自身业务水平，不断总结经验，认真研究，探索新的环保措施、方法，做到知行合一；环保项目负责人，要熟悉国际国内先进的技术工艺，要了解各工艺技术水平的利与弊，要能清晰研判出采取此工艺如何让企业环境利益、经济利益、社会利益最大化；环保设施操作工要能熟练掌握岗位操作规程，要了解设施的工作原理，要会判断运行过程中的各类故障，并能快速对简单的故障进行处理，确保设施的最佳运行，让自己成为优秀的操作工，自己的环保设施成为标杆设备。环保信息化、智能化平台，目前还是我们企业的环保新领域，我们要尽快培养一批这样的环保自动化、智能化人才，要利用大数据、云计算、云服务、5G平台等更好服务于企业的环保提升工作，服务于企业的生产经营发展。
“放”就是放权，放活。2020年，陕煤和陕钢集团两级总体环保目标已明确，建立环保绩效达标B级企业，力争A级企业。但是纵观环保绩效企业评估的条件和要求，结合企业实际，我们要真正地实现这个目标还是很困难的。2019年，陕钢集团建立环保超低排放项目33个，截至目前计划应完成项目11个，但实际完成8个项目，按计划滞后项目达12个；2020年梳理的环保超低排放项目28个，其中龙钢公司机械化综合一次料场计划2021年7月才能建成，大部分项目还是处于施工前期方案设计资料准备阶段。如何又好又快的按期完成项目，进入企业环保绩效评估阶段，就要利用好体制创新这个机制，解决推诿扯皮事宜。项目管理，集团层面提出项目建设总要求和阶段工作计划，严格项目考核机制，具体工作由各子公司专业的人员去完成，阶段性向集团层面汇报工作进度、目前存在问题和解决的措施，多沟通，勤汇报。同时项目要分轻重缓急，要侧重于汾渭平原，两主业不能一刀切，龙钢公司首先要勇于探索，创新争做“试验田”，汉钢公司要紧跟，创新打造“一流的基地”，灵活运用好项目环保资金，真正对主体责任单位放权、放手、放开、放活，激发主体责任单位的内生动力、活力。
钢铁企业内涵式高质量发展就是要满足新时代人民对美好生活、美好环境的新需求、新向往，建立花园式工厂，实现企业更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的发展。这条道路虽然千难万阻，但是我们要敢于思考、敢于拼搏，相信办法总比困难多；相信只要我们企业上下同心，同频共振，不断夯实环保管理基础，提高全员环保意识，深化环保改革，坚守环保底线，在盯“准”问题、“严”字当头、扎实落“实”、精益求“精”、灵活“放”手的各类环保举措下，认真下好环保“棋”，我们一定有信心、有决心实现环保绩效A级达标工作，全体齐步迈进国内先进、国际一流的高质量美丽陕钢大道中。
2020年第53期 总第1412期
————————————
本期编辑：靳光辉
关注陕西钢铁 每天如期相约
