勇于改革创新 提升经营能力 为打造一流钢铁商贸企业努力奋斗
韩城公司党委副书记、总经理 李红普
2020年，是陕煤集团创建世界一流企业元年，也是陕钢集团冲刺千亿吨钢、千亿产值，内涵式发展关键年，更是韩城公司深入推进“四统管”改革，实现集团整体利润目标，建设优秀经营团队的至关重要的一年。
新时代新的一年，陕煤集团“两会”和陕钢集团“三会”胜利召开，任务目标已经明确，奋进的号角迎风吹响。
2020年，我们将持续学习习近平新时代中国特色社会主义思想，坚决落实党和国家路线方针和政策，积极执行陕煤和陕钢集团发展战略和安排部署，以杨董事长工作要求为方向，立足服务主业，着眼市场创效，加快推进改革创新步伐，团结一心协同发展，积极应对创新模式，持续提升经营能力，为陕钢集团追赶超越、高质量发展而努力拼搏。
一、积极践行“共商、共建、共济、共享、共赢”新发展理念，打造西部一流商贸企业。
按照韩城公司战略定位与发展方向，我们将以“做大蛋糕、共享共赢”为理念，持续深化与核心客户合作，提升品牌市场占有率；以“提供增值服务、建立战略合作”为宗旨 ，不断深化与大型项目工程合作，提升品牌终端直供率；以“携手同行、合作共赢”为原则，加强和网站、大商所、期货公司等平台交流合作，深入开展品牌推广和企业宣传，提升企业区域影响力；“以学习对标、协同发展”为纽带，加强与陕西东岭、厦门建发、浙江物产等商贸企业沟通合作，增强市场经营意识，拓展市场创效业务，提升企业市场竞争力。固本培元和推墙入海双轮驱动，专注于专业化商贸平台的运营，打造西部一流商贸企业，培育集团发展新的效益增长点。
二、主动推进实施协同管理，提升集团协同能力，促进陕钢效率、质量、效益共提升。
一是以服务主业为基本，加强和主业公司协同联动。定期组织总经理联合办公会议，沟通解决集团生产经营问题；推进配料结构、炉料优化、生产成本、原燃料资源掌控等方面的沟通协同，“指甲缝里抠黄金”，推进低成本战略落地；深化完善产销衔接、品规保障机制，落实好“以销定产、以产促销”思想，提升集团系统效益。
二是积极开展韩城公司与大西沟、研究院公司、龙钢集团深加工等方面协同联动。发挥集团供销运渠道优势和团队优势，促进汉中周边国内矿资源掌控、新品推广销售、深加工产业布局等，精雕细刻，绘就美好网络蓝图。
三是深入推进韩城公司与宝轧公司、进出口公司和陕钢销售业务部（西安分公司）的融合协同。将管理优势和专业优势充分融合，激发“1+1>2”增值效应，推进集团进口矿、废钢加工资源战略，做好做实集团本部经营。
三、发挥陕晋川甘平台作用，积极应对市场变化新格局。
秉承“协同共享，绿色发展”的理念，共同打造“陕晋川甘”钢企区域生态圈，向市场赢取获得空间。
健全完善供应论坛机制，实现互通有无，资源互补，共同应对原料市场变化，降低采购成本。依托陕钢研究院，加强调研及对标成员钢企原燃料结构及质量标准，制定主流用料趋同标准，促进原料互通共享，品种协同。健全完善原燃料采购基价标准，防止区域内竞价采购，防止抬升采购成本。进一步推进建立区域原燃料集采中心，在科学精准研判市场基础上，及时决策，联合集中采购，实现原燃料采购价格协同共享，大幅降低采购成本。
强化销售论坛机制，夯实协同联动管理，提升营销质量。树立共赢意识，以错锋及差异化生产为前提，实现品规协同；树立品牌意识，维护区域品牌的合理价差，保持产品正常吞吐，实现市场协同、操作协同、品牌协同。树立主导意识，强化钢厂分区域主导操作意识，主导定价，摆脱网价依赖，摆脱电商束缚，摆脱过渡融资代销等，杜绝负库存操作等过时投机行为，加快论坛指数的完善，打造风向标，维护系统形象，实现主导协同。树立基差意识，以全国均价为基准，维护区域价格水平，并始终和全国价位同频共振，实现价格协同。树立共享意识，价格低位时优先成员钢企间买卖互通，实现销售协同；树立自律意识，建立健全市场协同自律机制，形成价格通报、低价警告等自律管理，实现管理协同。
四、以三个优化、五大工程为抓手，实现营销提质增效高质量发展。
1.深入推进“三个优化”，进一步提升整体销售质量。
通过区域优化，进一步夯实省内、川北及天水主导区域,深挖区域市场二三线市场份额，实现主区域与周边二三线市场相互协同，资源密集投放，主导区域市场占比不低于73%。
通过品规优化，紧紧围绕市场需求，强化产销对接，确保生产适销对路产品。坚持品规比价，持续优化资源投放，精准操控，提升效益，增效品种比例不低于44%。
通过渠道优化，严控和优化流通类、投机类客户，培育和引进终端类渠道客户。流通类客户以优化和稳定为主，密切关注客户动态，工程类客户以维护和拓展为主，重点提升客户的数量和质量，直供工程比例不低于65%。
2.实施“决胜终端，价格风向标，精准营销，品牌提升，锻造铁军”五大工程，推动营销工作高质量发展。
深入推进“决胜终端”战略，强化与国企、央企合作。针对区域内万吨级以上大型工程项目进行全力拓展攻关，针对二三线市场，全面落实“建材下乡”。
以西安、成都区域为核心，坚定“区域基差、品牌价差”目标，发挥陕晋川甘论坛平台的作用，加强厂厂协同、厂商协同，持续打造价格风向标，西安价格运行水平高于兰州、郑州市场50元/吨以上，为整体销售价格稳定运行奠定基础。
用好、用活倒推出厂比价模型，确保增效品规销售到增效的区域，推进精准营销模式，细化营销手段，深化营销管控措施，强化营销策略指令执行力，全面提升营销工作质量。
坚持用户中心，丰富服务内涵，强化战略客户深度服务，提升延伸增值服务，成为战略客户不可替代，不愿替代的服务商。提高服务标准，配置一对一客户经理，提供一条龙服务，借助战略客户的影响力，全面提升“禹龙”品牌价值。
五、以炉料优化为起点，以经济供应为目标，实现采购降本创效高质量发展。
1.坚持“同行业里要领先，同等条件要优先，春夏秋冬同船渡，同甘共苦恒久远”的战略合作方针，寻求产业链上最优秀的企业进行合作，强强联手、优势互补，确保战略供应比例到达60%以上，确保整体采购的稳定性。
2.积极拓展客户渠道，加强与瑞钢联、中信金属、摩科瑞等龙头企业的战略合作，增强进口矿渠道保障能力，确保2020年进口矿采购单价低于同期62普指2美元/吨。同时对标川内钢企海江铁联运，开展炉料对标，应对环保调剂余缺，促进运输资源合理搭配，有效降低采购成本。
3.推动低成本战略落地，掌控当地矿资源，做大做强当地矿贸易，稳定月供应30万吨以上的渠道能力。坚持国内矿与进口矿，长协矿与现货矿比价采购，确保国内矿采购价格较同期进口矿价格低50元/吨。
4.加快推进区域废钢资源掌控战略落地，打造西部最具竞争力的废钢资源基地，实现月度供应能力20万吨以上，强化废钢基地竣工验收后加工配送业务推进，分台阶核定加工基地计划量，发挥好加工基地优势。采购价格继续对标晋南及成都市场，细化采购料型，限定品种价差，提高优质废钢采购比例，龙钢重废比例50%以上，汉钢重废比例20%以上。
5.持续加强与河钢集团、日照钢铁交流，形成价格协同联盟，巩固西北焦炭看陕钢的格局，形成西部焦炭价格风向标作用。积极推进焦炭战略控股或参股焦化企业，形成稳定的焦炭供应资源。2020年龙钢以龙门煤化、陕西海燕为主，提高焦炭供应稳定性；汉钢以浩海、陕焦、建元为主，保留山西高品质焦炭供应渠道，适当引进新的供应商，提高干熄焦比例。积极稳定反应后强度、反应性、灰分、水平等关键指标水平，提高对M40指标的要求，为高炉顺行做好保障。
6.紧盯市场变化，提高对市场预判的分析能力，坚持围绕库存做经营，不断提升经营库存的能力。持续深化喷吹煤竞价采购，借鉴向合金、国内矿等品种推行，降低采购成本，提高采购管理质量和效益，提高企业盈利能力。
六、加快物流网格化建设，打造产业物流生态链，实现物流降费高质量发展。
1.深化物流统管，构建物流网格化体系，进一步优化供应、销售物流，优化仓储布局，实现销售物流费用控制在120元/吨以内。常态化开展海江铁联运，深化业务操作模式，引入期现业务配套，防控跌价风险，降低成本。
2.巩固现有创效业务，不断挖掘社会运输市场，加快推进汽车增值创效体系建设，全面推进物流创效、增值服务。力争2020年创效业务效益在今年基础上提高10%—15%以上。
3.以超低排放达标为契机，积极引导和鼓励各承运公司更新升级新能源或清洁能源车辆，尽快淘汰老旧超标车辆，加快两大物流基地运输车辆的结构升级调整，确保2020年10月底国Ⅴ及以上运输车辆达到100%以上。
4、以全程无忧服务为根，以物流信息化为本，加快推进禹龙云商电商平台建设，让客户订单、合同、运输、签收、资金、结算及签收等环节，全流程在线运行，全面推进信息化服务营销，促进客户满意度提升。
七、用好大数据支撑、市场研判分析、经营导航系统建设，稳步推进期现联动，为经营提质再添新力。
1.进一步完善黑色产业链各品种的数据库，夯实数据体系的宽度和深度。深化和提升对各品种数据模型推演的逻辑能力；在现有数据框架体系下，一方面深入挖掘“万德、我的钢铁、钢之家、钢谷网”等行业数据信息，另一方面整合内部现货供、销、存、价等数据信息，打造点到线、线到面、面到体式的立体数据模型，夯实数据分析基础。
2．深化对各品种数据模型推演，提升分析的逻辑能力。紧抓市场波动核心矛盾，持续提升市场变化趋势研判分析准确性；做实做好宏观和产业链数据采集、分析的基础上，加强对标学习，从细处着眼挖掘螺纹、焦炭、铁矿、硅锰等黑色品种供应、需求、库存、利润、价差五个维度内在逻辑关系，不断提升数据推演能力和水平，紧跟市场变化节奏，聚集市场要素变化核心驱动，提高市场预判的准确性和指导性。
3.因地制宜，风险可控，抢抓市场波段机遇，打造期现融合贸易模式，助推供销差价最大化。在期现研判模型的基础上，形成相对固化适合公司库存、价格风险管控的期货操作模式，探索塑造“钢厂利润模型管理、原料端基差点价采购、远期销售基差贸易、海江铁铁矿套保”等经营稳健的符合韩城公司业务特色的期现融合贸易模式。
八、夯实基础管理，创新经营管控，健全完善适应市场快速变化的标准化、现代化管理体系。
1.坚持深化“党建领航、班子引领、干部走在前列”工作机制，做到目标任务全落实、责任主体全覆盖、汇报研究全到位、考核评价全纳入，充分发挥党委“把方向、管大局、保落实”的领导作用，推动公司中心任务全面落实。
2.强化法人治理结构，建立现代化企业管理体系，根据法人治理结构和公司业务发展，健全完善制度体系，确保各项业务有章可依、有规可循，做到重大风险为零。
3.坚持遵循集团总目标、总要求，坚持尊重法人独立地位的原则，推进宝轧公司、进出口公司双管模式，优化经营管理，提升经营业绩。
4.深入推进对标管理，全力助推高质量发展。学习陕煤集团“三层九类”的对标管理方法，贯彻落实陕钢集团对标管理工作安排，深入推进“三基三对标”，打造西部最具竞争力的钢铁产品和原燃料贸易平台。
5.强化经营分析评价机制，通过比质比价模型的运用，以季度为单位进行复盘，查找存在的问题，形成后期操作建议，达成共识，统一思想，持续增强管理的引导与评价作用。
6.加快财务发展转型，加强筹融资管理，实现企业价值最大化目标，积极拓展新的融资授信业务。强化资本运营，提高资本运营的效率和效益，实现价值增值、效益增长。
7.加强预算管理，提升经营管控水平。实现对年度经营预算的管控，做好预算指标的测定与下达，执行情况的监督与反馈，预算指标的调整，执行结果的考核与兑现等工作。
8.深化审计监督工作，健全内控管理体系，采取“关口前移、事前监督、重点稽查”的方针，全面开展综合审计，做到审计一个项目，规范一个领域。
九、深化三项制度改革，加强人才队伍建设。
严格人力招录标准，严格劳动用工总量控制，盘活存量、用好增量，畅通员工退出通道。
推进管理人员聘任制，经营关键岗位竞聘制，实现刚性考核，加大竞争力度，构建科学合理的员工成长通道。
深化管理、经营双轨制岗序改革，实施宽带薪酬，推动差异化、梯度化薪酬改革。
鼓励激励员工教育培训，强化人才队伍建设，推动现代化人力资源管理发展理念。
十、加快数字化、信息化建设，探索智能、智慧经营新模式，助推经营管理步入新阶段。
1．制定适合韩城公司实际的数字经济发展战略规划，加快禹龙云商电商平台推进速度，力争2020年二季度试运行，三季度正式上线运行。
2.加快实施集团公司信息化规划，按照集团信息化L1到L5建设体系要求，推动禹龙云商、ERP、MES的一体化衔接。
3.完善禹龙云商与陕钢经营导航系统对接，提升企业对市场的预判能力，为企业决策层做好服务。积极沟通与探讨，明确禹龙云商的运营模式和盈利模式，完成公司所有业务的上线，同时拓展和整合社会资源。
4.加强与物泊科技、兰格电商等知名电商企业的外部合作，同时引进陕晋川甘论坛企业，实现资源技术共享，优势互补，扩大禹龙云商的影响力。
“市场风云多变幻，勇立潮头是风流”。韩城公司将按照陕煤集团和陕钢集团决策部署，以勇于担当，敢于创新，严于执行的工作作风，以千言万语、千山万水、千方百计的精神，以说走就走、说干就干的执行力，站立西部潮头，为锻造一流钢铁商贸企业，为实现陕钢集团“打造中国西部最具竞争力的高端钢铁材料服务商、建成美丽幸福新陕钢”的愿景目标而砥砺奋进。
创新管理 精益实践 解放思想 与时俱进
汉钢公司党委委员、副总经理 卫军民
党的十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。陕钢集团党委书记、董事长杨海峰在2020年陕钢集团“三会”上再次明确高质量发展的宏伟目标，牢牢把握住了新时代高质量发展这个根本要求。
经略既张，宏图将举；方向既明，干劲倍增。2020年，是陕钢集团稳步踏上高质量发展之旅的关键之年。我们要在保证生产经营平稳运行的基础上，以更高的姿态、更快的速度深化内部改革，提升核心竞争力，为推动集团公司高质量发展注入强大动力。
志存高远，坚持绿色发展；使命在肩，筑牢生存之本
实现高质量发展，已经成为各行各业的必然选择和时代要求。“三会”报告中指出“钢铁工业超低排放的责任在肩，理应志存高远，借力实现超低排放改造、打赢蓝天保卫战的契机，发挥钢铁产业带动力强的优势，引领钢铁制造全过程、全产业链绿色革命。”报告强调，实现钢铁产业高质量发展，必须坚持绿色发展，绿色发展是企业生存之本。
当前，我们与环保绩效A级指标相比还存在一定的差距，绿色发展进程任重道远，真正实现高质量绿色发展的远景目标还很艰巨。对此，我们必须要抓好现有环保设备设施的高效运行，防范各类环境风险，严格按照钢铁行业超低排放绩效A级技术指南要求，加快推进环保超低排放项目建设，科学高效地打好蓝天、碧水、净土、青山四大保卫战，努力实现“全面达标、全力创标、全部利用”的环保工作目标。一是要秉承节能减排和循环经济发展理念，全面提升清洁生产水平，以环保提升项目建设为契机，加快推动排放达标升级改造、料场封闭、清洁运输优化升级、无组织排放治理，结合“美丽汉钢”创建工作，督促、引导全员参与现场环境整治工作，实现资源高效利用，减少环境污染，增加效益，走资源节约、环境友好、绿色生态型发展道路；二是积极开展环保设备设施运行达标竞赛活动，在抓好各关键部位污染治理及预防工作的同时，利用各类技术改造促进环保设备设施优化提升，加快烧结脱硫项目建设，尽快实现超低排放。
夯基垒石，聚焦安全主责；以理促管，强化防患未然
钢铁企业的生产工艺流程复杂、特种作业较多、设施设备专业化程度高，安全生产管控具有点多面广的特点。高温熔融金属液体、煤气、受限空间作业、粉尘爆炸、高空坠落、交通运输、机械伤害七大类危险因素比较突出。当前企业正处于转型升级、高质量发展的关键阶段，精益求精做好安全生产的重要性愈发凸显。
安全生产，是企业生存发展壮大的基石所在，掺不得半点虚假。要围绕双重预防机制建设，落实各级安全管理责任，加快安全本质化建设，实现安全管理由强制向主动的变革，更要以抓铁有痕的力度做好安全监督执纪，坚决保证全覆盖、零容忍、硬考核、严查处，严格贯彻执行公司各项管理制度、安全规范和考核细则。安全面前人人平等，不留情面、不留余地，进一步深化考核、严格问责、落实整改，拉紧安全生产这道“高压线”。一是要以21550安全管理模式为基本框架，突出安全管理的主线与重点，以双重预防机制和精益安全管理的有效运行，进一步深化安全基础管理；二是落实安全责任矩阵和岗位安全责任制，层层压实安全责任，逐级开展责任考核，真正做到“逐级负责、分工负责、系统负责、岗位负责”；三是要大力提倡“以理促管”的方法，严格做到事先介入、防范在线、管控到位、持续优化，进一步提升安全风险预防管控水平，增强干部职工的安全能力和安全意识，为生产经营做好保障。
管理创新与精益实践相结合，推动企业与时俱进，用最少的投入获得最大的产出，高效转型升级
杨海峰董事长强调：“树立精益生产理念，建立并固化安全、稳定、顺行、高效的均衡生产模式，尤其是对标先进，提升管理，培养自己的技术团队，全面开展提标工作，实现生产系统长期安全稳定顺行是成本降低的基础，在系统稳定顺行的平台上建模创标，实现效益最大化，铁前系统管理仍然是2020年的工作重点。”
大道至简，实干为要，我们没办法和别人拼昨天，在竞争时代，我们必须和别人拼明天、拼未来，奋斗创造历史，实干创造未来，对此，我们必须持之以恒推动精益实践管理工作。精益实践管理对领导层、执行层、普通员工而言，都是企业管理的一次巨大变革，变革的困难在于我们很难打破固有的思维和行动模式，在变革中缺乏实践经验。人的方面、技术方面、管理方面等都会出现以点带面，在实践过程中不能立竿见影，甚至会出现失误和损失。因此，企业的发展变革中，在各个方面都要有明确的标准和目标，保持坚定不移的决心。目前，管理部门与各工序之间的协同浪费是我们精益管理和精益实践的核心和重点，对一些关键的问题和难啃的骨头找借口，推卸责任，推诿扯皮，畏缩不前。这些问题都需要领导层坚定的决心和强有力的制度做保障，2020年生产经营目标就是一项精益管理和精益实践目标，对历史数据进行分析和制定科学系统的量化考核指标，不能让改善提高成为口号。一是坚持生产系统稳定是第一生产力的理念，积极探索推进焦炭一体化战略，通过稳定可靠的焦炭供应资源渠道进一步提升焦炭质量，为生产系统稳定保驾护航。二是抓好两头，树立正确的采购销售理念，发挥采购和销售的潜能，实现效益最大化。三是加强新产品开发，要科学谋划、统一协调，充分发挥新品效益，为未来市场打造陕钢备胎。
眼睛向内，实施成本战略；思路向外，深化对标管理
企业拓展盈利空间的重要方向之一就是成本端，通过降低成本获取优势，是钢铁企业中长期提高竞争力的主要努力方向。陕钢集团历经前几年钢铁严冬的巨亏之痛，最终实现“凤凰涅槃、浴火重生”，究其原因，是生产理念的转变，技术措施的转变，精细化管理的转变，干部作风的转变，这些都是实现降本增效和扭亏为盈的重点举措，并取得了卓越的效果。“三会”报告中强调“要牢固树立低成本战略思想，不断提升企业盈利水平。”正式将降本增效提到战略高度。2020年，我们要旗帜鲜明地实施低成本战略，采取一系列组合拳实现生产成本降低，在行业排名前进一位。目前汉钢公司成本指标存在阶段性波动较大的现象，核心反映出的还是生产系统和指标的不稳定，制造过程等环节仍有很大挖潜空间，对上游要素市场预判的前瞻性还需不断强化，还需眼睛向内，进一步优化生产组织，抓好过程管控，进一步细化落实各项降本增效措施。持续深化炉料优化工作，建立以稳定为前提、市场为导向、效益为核心、工艺为支撑的原燃料供应保障体系和高炉配料方案，根据采购价格及原燃料性能，优化配比，为铁前产量、质量提升创造条件；细化高炉操作，稳定高炉炉况，优化高炉焦炭、煤粉配比，提高入炉燃料质量等措施，确保高炉燃料比小于525kg,入炉焦比小于375kg；以铁前动态成本与龙钢公司差距缩小到130元/吨以内为基本目标。钢后开展合金优化和降低铁水单耗技术攻关工作，进一步降低合金成本，降低铁水单耗至800kg/t以下，节铁增钢，通过提高钢坯产量，降低加工费用，确保钢后加工费在降低40元/吨为基本目标。
抓住关键，激发干事激情；突出业绩，提振队伍士气
“三会”报告中指出：“干部和人才队伍建设是保持企业健康发展、基业长青的重要工程，要坚持党管干部、党管人才原则，以科学的人才观和严格的干部管理促使企业人才链坚实有力。”
“治国之要，首在用人。”实现企业高质量发展，必须要抓住“关键少数”，培养高素质人才队伍。一是持续深入推进“三项机制”工作，实施“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的动态管理，切实将目标责任考核与干部任免、薪酬待遇、评先评优挂钩，激发干部干事创业的新动能、新活力。二是建立公平公正、标准清晰的绩效管理体系，通过绩效管理创新，全面、科学、公正、准确地评价广大干部职工的工作业绩和综合素质，充分激发员工的潜能和活力，帮助员工提升绩效；三是将个人创造的价值与公司的经营战略紧密相连，以公司战略目标为导向，兼顾年度重点工作，将组织绩效指标层层分解，突出业绩导向、价值贡献，制定明确、可行的考核指标体系，驱动公司与员工实现共同成长、共创共赢，激励广大员工成为创新型、应用型人才，激发全体员工的士气与干劲，促进公司高质量发展。
目前，正处于抗击新冠肺炎疫情的关键时期，疫情对钢铁企业已造成物流受阻、需求减弱、库存增加、原燃料供应不及时等影响，钢铁企业被迫增加检修、减产甚至停产。但作为国之重器，应当保持战略定力，紧抓高质量发展不放松，以实际行动全力保障生产经营平稳运行，为完成2020年生产经营目标任务努力奋斗。
2020年第73期 总第1432期
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本期编辑：陈蝶
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