“道”有两层含义：一是华为作为一家企业走过的数字化转型之路和正在前进的数字 化之路；二是研讨一下未来我们面临的数字化转型，以及如何共同探索出具有中国特色的 行业、企业数字化转型之路。
华为目前的年收入大概是7000多亿，在全球170多个国家有生意，每年输出2亿多 部手机，集团有18.9万员工，每天的邮件量达到280万封，整个集团一年产生的数据有 3.5PB。从2016年开始，华为每年都会把年收入的2.1%投入到集团数字化转型中。
华为有一句老话，企业要发展，企业的领导人要一手拿着望远镜，一手拿着显微镜。 望远镜是要知道企业下一步走要解决什么问题，显微镜是要能洞察企业存在的问题。华为 关注的焦点，就是如何从这两个角度找到公司变化的方向。
华为的企业核心文化中有一个是自我批判。华为在不断地追求变革，通过创新解决企 业问题，促进企业不断地成长和发展。鲍尔曼讲过，一个企业和一个国家发展最大的原生 动力来自于内生经济成长动力。如果把华为比喻成一架破飞机，它的发动机、油箱等关键 部件是好的，但要想飞得更好更远，就要不断地对这架飞机进行改造和完善。
华为为什么要数字化？陈春花老师说一个企业要能够洞见自己存在的问题。华为当时 的营收大概是3000多亿，消费者BG业务高速发展，但是华为的库存帐实一致率只有 78.6%，意味着华为大概有20%左右帐实不符。这对华为未来的发展而言有很大的风险， 华为的净利润率只有不到10%，20%左右的帐实不符，这是企业摆在华为头上的达摩克利 斯之剑，希望通过数字化转型，能够解决华为的问题。
华为提出在未来五年，收入要增长一倍、人员不显著增加。2016年，华为就确定了 公司未来五年唯一的战略变革方向——数字化转型，就是希望实现全联接的智能华为，成 为行业标杆。
图 数字化转型的趋势
企业的数字化转型无外乎就是三个重构。一是利用数字技术打破边界，重构客户体验 流程，就是让客户和企业发生的需求、交易、体验全面提升；二是重构企业的制造，通过 调整企业的资源配置，让企业的运营效率、决策准确度大幅度提升；三是重构企业的产品 和服务的创新流程，因为数字化的转型会诞生很多商业模式，原来华为是一个典型的依照 国际标准做通用产品服务的公司，而未来的时代是如何利用工业革命的规模制造优势，快 速响应千变万化的客户需求，这就对工业革命时代提升的工业能力产生了一个很强的柔性的诉求。
从2016年开始，行业数字化转型、企业数字化转型已经成为最热的一个词，这个热 词到底能够解决什么问题？无外乎就是解决三个方面的问题。
在非云原生和非数字原生的企业，数字化转型就是要解决在工业革命时代没有解决的 效率和成本问题，特别是服务效率和成本的问题。机器革命的时代，通过机器装备、精益 制造、MRP2和ERP的实施，使得生产的效率大幅度提升。通过数字化的技术突破边界， 可以让制造业同时做到产品质量更好、服务更优、成本更低。过去没有数字技术和创新， 只能三取一或者三取二，不可能同时做到这三点。
图 企业面临的挑战
现在大多数的传统企业都面临着这个问题——原来所谓的信息化时代构建的IT系统基 本上是功能化的、烟囱化的、封闭的，是给内部人使用的，是人在找IT。所有的决策数据 和我们赖以信任的IT系统基本上都是靠人录入数据。但是如果人犯错呢？所以封闭的IT系统是不能满足需要的，所有业务流程的设计都是烟囱式的、端到端的流程，而且是面向 功能的，并不是面向客户的。
完成一个正常的业务活动，华为的交付人员要打开26个IT系统，要进行30多步操作。绝大多数的企业员工出差最少有三五个电子流需要填——出差申请、机票预订、酒店 预订，可能还要备用金和请假，原来我们功能型的电子流并不是面向客户和用户的。另外 问题就是信息孤岛，导致数据的准确性、全面性和连通性是没有办法实现的。数字化转型 的基础是数据，如果信息孤岛的问题不能解决，数字化转型就是无源之本。
数字化转型绝不是简单的先进技术的使用或者是开一个网站、ABC或其他技术的引用。 企业的数字化转型应该回归到底解决客户的什么问题，就是回归初心，回到商业的设计理 念，能够在更高的层面解决目的性的问题。
华为内部有一句话，没有好的架构规划，华为是建不成坂田基地的。技术是数字化转 型的重要手段，但一个可持续发展的架构并不是简单的技术的应用，更重要的是解决客户 的什么问题、解决业务的什么问题。
华为在数字化转型当中就是做了五个方面的事情：首先是体验优先。华为明确地把五 大用户放在了前面，然后把华为场景化的服务进行了细分，我们把华为划成68个非常离 散的业务服务场景，17大流程，我们做了全面的服务化改造，形成了900多个能力集， 就像积木一样可以快速搭建华为的服务。通过生态多云打通数据孤岛，方便企业更快速地 实施和决策。
华为本身是一个数字化和互联网技术的提供者，过去华为提供的是联接能力，未来我 们将在计算能力上构建全球第二计算平台。在此基础上，华为内部自身的数字化转型就是 会跟包括金蝶在内的产业和企业合作伙伴共同打造企业数字化转型的“黑土地”，即公共 服务。
在此之上，基于华为的实践构建出华为应用云的服务，最后面向华为的三大BG、一 个BU，构建出行业解决方案。通过能力溢出到华为的公有云，以及包括金蝶在内的广大 华为产业链上下游的合作伙伴，打造成一个具有中国特色、自主可信的中国企业的互联网 数字化转型的平台，在这个平台上长出更多的庄稼，这就是华为数字化转型黑土地的战略。
目前刚刚步入深水区，华为希望到2021年通过内部的实践催生这个平台。
图 组织转型
以前数字化的转型都是依靠信息技术部门，在华为数字化转型是任总驱动和领导的， 数字化转型绝对不能只依靠技术部门领导。华为的数字化转型最大的调整就是建立了两个 责任清楚的组织：一个是华为内部IT云的组织，另一个是和各个业务团队，包括消费者 BG、企业BG、财经营销各大业务体系成立了业务、技术、运营的一体化团队。责任要清 楚，原来业务部门经常说IT不好用，IT说需求没提清楚，运营的人不能发现问题，大家都 有太多的退路。如果一个企业的数字化转型没有一个铁三角，没有一个清楚的责任组织， 那么数字化转型是做不好的。
数字化转型绝不是一蹴而就的，要有战略的决心、战略的耐心和战略的韧性，要以客 户为中心，以商业为中心，再加上业务驱动、用户驱动、技术驱动，“眼高手低”，架构 视野要宽，要在细节的点上快速形成突破，然后推而广之。华为内部有一句话：方向大致 正确，组织充满活力，是应对不确定性的重要手段，这样才能建立一个快速迭代、不断变 化的平台。
来源：企业数字化转型白皮书
2020年第64期 总第1423期
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本期编辑：陈蝶
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