以项目建设助力企业高质量发展
汉钢公司投资管理部副部长 翟林
集团三会深刻阐述了钢铁行业面临的新形势和新挑战，提出了“五个大势所趋”“十二个推动、十二个加速”，为集团“125448”战略落地、加速企业高质量发展指明了方向。作为汉钢公司投资项目管理的职能单位，当积极思虑如何以提高项目立项质量、加快重点项目推进、严格控制投资费用等为抓手，深入挖潜增效，有效助推企业高质量发展，为圆满完成2020年生产经营目标、实现产品结构调整、清洁安全生产打好基础。
01
紧盯实施计划，持续推进重点项目建设
2019年，汉钢公司以保障生产设备稳定顺行、严格控制投资费用、优先安排安全环保和治亏创效为原则开展投资技改项目建设，其中3#料场环保治理、直配库房、成品库铁路延伸、烧结工序提产改造等诸多重点固定资产投资项目实施情况较好，已按计划完工；生产维修类项目完成率达73%以上。部分重大前期项目的调研工作推进良好，项目管理工作不断规范、改进，取得了一定成绩。然而，受客观因素影响，转型升级规划研究、钒钛矿资源综合利用及煤气综合利用发电等重大项目推进滞后；球团烟气治理项目、炼钢热焖渣扬尘治理项目、煤气脱硫净化等环保超低排放项目，因项目建议方案不成熟，仍处于项目前期阶段。
02
不断完善制度流程，护航建设过程行稳致远
按照集团公司“十三五”规划设计内容，积极推进重点项目建设工作，持续将节能环保、提质增效类项目放在首位，提高投资计划完成率。2020年，公司申报固定资产投资项目42项，其中续建项目18项，新建项目24项。为确保项目完成率，应不断加强与集团、公司相关部门的沟通协调，突破壁垒，制定合理的项目推进管理制度和时间节点，严格落实项目经理负责制，将项目推进责任落实到个人，形成人人肩上有节点的氛围，增强项目参与人员的紧迫感，提高项目整体推进效率，确保按期完成。
继续加强立项管理工作。目前各单位申报立项的小项目较多，部分项目在立项调研时工作不够深入，方案粗略、投资估算粗糙，效果预计论证不够精细，导致许多项目在评审立项时，方案未能一次性通过，造成评审人员工作量大，工作效率低下。鉴于此，建议公司加强项目评审工作的把控，在组织评审前，各相关项目的申报单位要进一步加强前期调研工作，认真做好项目提交方案，做好项目必要性、可行性和技术方案的论证。特别是对市场、发展趋势方面的调研，必要时可邀请专业、权威人员参与把关，提高立项质量。此外，还要对所提交的项目是否予以立项进行严格把关，进一步完善项目申报制度，提高项目的成熟性，避免因盲目推进，造成企业资金流失和项目立项审批工作效率低下。
其次，对于部分方案已经成熟的项目，要科学组织推进，及时对实施过程中存在的问题进行梳理，堵塞管理漏洞，规范管理流程，加快推进进度，确保项目按期实现投资预期效果。
此外，对于部分不成熟的方案，既不能盲目地统一搁置，也不可盲目草率推进，可在充分借鉴国内其他同类型企业先进经验的基础上，结合公司实际情况，对方案进行多方位探索论证，做到谨慎立项。对于经过反复论证，取得了一定进展的项目，要及时形成统一的推进方案，进一步规范项目管理工作，控制好项目进度、质量、安全、造价等，按计划推进项目建设，实现共赢。
03
加强专业人才培育，打造项目精细化管理团队
随着国企改革“双百行动”的不断推进，集团将面临前所未有的体制机制改革，作为子公司，功能定位将进一步明确，一种更加适应市场竞争的管理模式将会落地推进，作为公司投资项目管理部门，积极推进项目规范管理，严格立项流程，认真做好项目申报调研、筛选工作，引导和加强项目管理，不仅是深挖企业内部潜力、提升项目质量的重要途径，也是推动企业转型升级，实现高质量发展的一项长期战略任务，更是确保企业投资估算、技术成熟性和可靠性、效益分析等工作客观、全面的重要抓手。近年来，随着集团公司向着科技创新、智能制造趋势发展，投资项目也逐渐向打造智慧工厂、智能制造、工艺装备升级等方面延伸，对项目参与人的专业知识要求也必将越来越高。目前，公司各单位项目管理人员多为兼职或新人，力量不足，存在新老人员知识和能力传承、积累薄弱的现象，致使一些项目存在推进慢、人员业务工作不熟悉、不规范等问题。这就需要集团公司持续加强此类人员专业知识的提升，除在日常工作中加强流程规范、指导、沟通外，还可通过针对不同性质、不同类型的项目，组织开展内部培训授课、外出对标学习等方法，提升人员专业知识，促进项目管理的规范性、高效性不断提高。
企业发展离不开项目建设，高质量、高效率的投资管理工作与企业的经济效益有着密不可分的关联作用，持续以集团“125448”战略为指引，以提升企业综合竞争力为出发点，以加快推进超低排放、节能环保治理项目、产品结构调整为重点，充分发挥总图管理专业委员会作用，有序推进能源管控中心项目建设、门禁一卡通管理系统、安全管理及环保数据监测系统、智慧物流系统网络升级改造等投资计划项目建设工作，使投资管理的前瞻性、科学性、精细化得以保证，充分体现投资管理高屋建瓴的战略作用，助力企业不断破解发展难点，持续深挖内部潜能，加快转型升级步伐，实现超低排放洁净生产，全面完成2020年目标，为实现新时代高质量发展打下坚实基础。
如何推动企业战略落地生根开花结果
韩城公司董事会秘书 董稳升
陕钢集团及韩城公司两级“三会”召开以来，我对两级会议进行了认真学习和深入思考，对杨海峰董事长提出的 “12项推动及12项加速工作”有了一定的理解，特别是对其中的“推动五大抓手落地、加速推进愿景目标实现”有了个人感悟和体会。现结合本职工作，谈谈自己对战略规划的几点认识：
一、对战略规划在企业生存发展中的认识
充分认识战略规划的重要性，一是明确战略规划在企业发展中的地位，即路线和目标是什么？其次要明确战略规划的责任主体，即推动落实的责任主体是谁？怎么样才能将企业战略转化为综合竞争力的提高。
1.企业发展的路线和目标：战略规划
战略规划是企业对重大的、全局性的、未来的目标、方针、任务的谋划，是事关企业发展的重大问题的指引，属于企业的大政方针、行动纲领。集团从管控定位和效率方面考虑，将销售、物流、供应、资金四方面经营职能实施战略统管，有效解决了集团经营体系各自为政、内耗严重、效率低下等不利局面。对于四大经营系统的规划，集团“十三五”战略规划中对此也进行了宏观的阐述。在此背景下，2015年，韩城公司应时成立，统管经营体系、提高经营效率、提升集团效益就成为韩城公司战略目标和使命，即明确了韩城公司发展的路线和目标。
2.践行和路线目标的关键少数：班子引领
战略规划解决了路线和目标的问题，其次就是要解决由谁来推动落实的问题。这个问题，全集团目前践行的“党建领航、班子引领、干部走在前列”工作机制，是推动落实战略规划的重要机制和有效保障。各级班子集体作为集团“首脑”和“舵手”，“引航”具有唯一性，带头引领路线和推动规划落实具有唯一性。这里说的班子，是集团全体领导干部，是“50+300”集体的示范引领，是关键少数的作用发挥。杨海峰董事长讲话中要求“各级领导班子时刻将目标任务记在心间、将责任扛在肩上”，每年的工作任务汇聚促成的就是集团和各级单位的战略目标。战略规划的推进和实施，具有长远、持续性，对于企业一个5年规划的落地，“关键人”的作用决不可轻视，某一年、某一个环节、某一个负面观念“掉链子”都会影响战略规划目标的落地效果。因此，领导干部集体是战略规划实施的绝对主体，应负绝对责任。
二、对集团战略和各子公司战略关系的认识
1.集团战略是系统战略：是管控战略
如果把集团战略比喻成一棵参天大树，集团战略就是这棵树的枝干和根，生产、经营、研发、多元板块就是这棵树的分枝。“树干”生长分枝、“树根”供给养料是集团发挥管控战略职能使然，是保障集团这颗“参天大树”生存发展的前提条件。
2.集团战略不是各子公司战略加总：是协调战略
经过集团近几年的发展，集团已经形成了较为成熟战略体系，形成了生产、经营、研发、多元发展不同角色功能，就像一个“生命体”，具备造血、运动、循环、代谢等功能，而各子公司肩负着发挥各种功能的责任。集团这个有机“生命体”的良好运行，取决于集团的居中协调、总体调度，以及各子公司功能的持续发挥，从而推进集团战略落地，推动集团总体效益最大。
3.各子公司战略独成一体又不可分离：是协同战略
龙钢公司、汉钢公司生产系统，从烧结、炼铁、炼钢、连铸、轧钢等生产系统，龙钢集团钢材深加工产业链的打造，韩城公司经营体系，以及集团研发单位均有各自的局部战略规划，各独成一体，同时享有利益。要推进集团整体战略效应，必须认识到局部服从全局，局部相互协同、相互促进，明确协同的目的是提升集团系统效率，这在韩城公司今年的职代会上，许晓增董事长明确提出“大力提高协同能力，向协同管理要效率，提升运营质量和效益。”
4.各子公司战略是集团战略的具体化：是落实战略
从集团“十三五”战略规划中对钢铁主业、多元产业、政策研究、职能战略、资本运作、物流规划等战略描述来看，各项战略目标的设定都较为清晰的指出了战略方向和目标任务，但部分规划较为宏观，这是集团战略规划的定位决定的。涉及战略推进的重点工作，或者要达到的具体指标，就需要各子公司按照集团整体战略方向予以深化，扩充和丰富战略内涵，切实做到把握集团战略方向，将各项战略实施步骤，按照科学、可操作性由浅入深布局好、落实好。
三、对如何让战略规划落地生根开花结果的认识
针对韩城公司而言，这几年供销市场的开拓和积累的宝贵经验，虽然具有一定的核心竞争优势，但要实现突破和大发展，不仅要突破现有传统管理，创新经营模式，更要转变固有观念，树立为客户创造价值的经营理念和意识，持续推进优化组织结构，推动流程再造，使韩城公司真正成为集团无形资产的守卫者，集团利润的创造者。
一是要明确韩城公司发展愿景。结合近几年韩城公司的发展，按照集团公司“125448”战略体系，韩城公司的企业愿景拟定为：韩城公司战略规划是陕钢集团总体战略的组织部分，是集团战略下的子战略，是营销、物流、供应、金融统管的实施主体，是集团的利润创造中心。企业性质定位为中型钢铁商贸型企业。战略方向定位为紧紧围绕市场和客户，向产业链上下游提供优质产品和服务，建立产业链共同体，成为现代化的供应链贸易型公司。企业愿景定位为建设中国西部一流钢铁商贸企业。
二是设定好各经营板块“十四五”三步走战略规划。按照集团总体战略，结合北京求是咨询公司对韩城公司“十三五”战略评估，由各经营板块、领导班子打破常规，运用大数据、电商平台、新经营模式等现代化经营理念，按照建设一流商贸企业，全方位对标、补短板，提出“十四五”期间一年、三年、五年战略规划，并制定具体的推进措施。
三是要体系化设定战略目标，做到环环相扣、科学可行。同时建立战略推进过程中的配套激励和考核机制。
四是要发挥党组织在战略推进落地过程中的核心作用，参照党建进入公司章程，在战略规划中明确党的建设，明确党组织对战略方向把控和引领。
五是发挥董事会专门委员会作用，尤其是战略委员会、审计与风险管理委员会作用，加强对战略制定、推进过程中的风险稽查、反馈，直至有效防控。
六是丰富公司文化内涵，增加战略规划的长期宣贯，让公司战略真正成为全体干部职工行为指引，杜绝规划文本束之高阁。
以上是本人对企业战略规划的几点粗浅认识，不足之处请指正。
2020年第57期 总第1416期
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本期编辑：陈蝶
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