促进财务转型 助推管理提升
龙钢集团副总会计师 刘斌霞
我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，杨海峰董事长在2020年职代会报告中提出“坚定不移推动125448发展战略落地，加速推进陕钢集团高质量发展”是顺应中国企业发展的必然要求，也是贯彻落实杨照乾董事长提出的“创建世界一流企业”的要求，创建世界一流是党和国家对中国企业发展提出的新要求，什么是世界一流？要有一流的综合绩效，要有一流的自主创新能力，要有一流的可持续发展力，要有一流的资源配置能力。作为非钢板块的龙钢集团如何落实两级集团对企业发展的新要求，突出重围，摆脱困境，如何贯彻落实龙钢集团提出的“强管理、拓市场、培产业”，是龙钢集团每名干部要认真思考的问题，只有不断优化企业管理，加快产业培育，通对标挖潜、降本增效实现扭亏为盈，龙钢集团才有出路。财务作为企业管理的重头戏，必须不断提升财务管理水平和能力，才能紧跟企业发展的步伐，坚持问题导向，实施有效管控，推进财务转型，助推管理提升，是财务目前乃至今后的重点工作和发展方向。
抓财务信息化建设，提升财务管理水平
要按照集团信息化建设规划和总体安排，通过统一会计政策、统一会计核算、统一核算流程、统一财务信息反馈体系，形成统一有效规范的财务监管体系，尽快实现全集团的会计核算在线监管。要及时掌握各单位资金运转状况和动态信息；完善资金月报表制度，实行月度资金收支预算管理；对集团资金进行统筹管理。同时，还要按照集团公司统一安排，加强与金融机构沟通联系，积极做好银行授信和相关融资工作，协助解决所属企业有关融资问题。
推进财务转型，提升财务管理效能
随着社会转型期的到来，转型发展已成为企业生存和发展的关键，而企业转型的基础就是财务管理转型。传统财务管理没有与企业战略相互结合，没有很好地实现业财融合，重核算轻管理，重事后轻事前事中，重数据轻信息，重报告轻分析。所以，加快传统财务向更高层级业务型财务与战略型财务转型是我们的必然选择。而管理会计作为企业战略、业务、财务一体化管理最有效的先进工具，是财务转型的方向。
我们今后的财务管理工作重点就是要着力发挥管理会计职能，推动财务由核算报告型向管理决策型转型，要通过推动财务会计向管理会计转型，不断提升财务管理效能，实现以下管理目标：一是把财务工作的重点转移到计划、预算、预测、决策、控制、分析等方面来，充分发挥财务在决策支撑、资源保障、价值创造、风险防范等方面的作用，为创造企业价值服务。二是将财务分析工作渗透到最小的业务单元，打通自上而下的管控渠道，提升分析评价能力，对决策发挥有效的支持作用。三是完善以风险管理为导向的内部控制体系建设，通过风险预警、风险应对等手段来管理流程，促进财务在企业信息链中的位置从末端转向前端，与业务体系的关系更加紧密，财务信息的关注点也从汇总过去转向面对未来，有效发挥财务对规范企业管理、优化资源配置、防范财务风险、提升经营绩效的促进作用。四是通过信息化等先进工具和手段使财务人员从繁重、低价值的财务活动中解放出来，把注意力放在预算、投资、资金集中管理等增加经济价值的活动上，提升财务专业能力，实现财务人员知识结构从单一型向复合型转变。
抓财务融合，提升财务人员凝聚力和执行力
龙钢集团所属企业地域分散、体制不同、人员素质不同、管理链条长、产业产品多样，企业管理理念和财务文化呈现多元性，加大了财务融合难度。通过抓财务融合，不断提升财务人员凝聚力和执行力。
一是塑造优良财务文化，凝聚员工力量。企业优良财务文化是财务管理之魂，它体现企业财务管理价值观、财务经营理念，可以引导员工形成好的行为和习惯，有利于提高员工的积极性和创造力，有利于凝聚员工正能量。
二是完善财务管理制度，提高财务管理执行力。财务管理执行力的根本在于财务管理制度的完善。在认真贯彻执行集团公司相关制度的基础上，结合龙钢集团自身管理的要求和实际情况，不断完善相应实施细则和管理规定，通过强化制度约束，进一步规范财务人员的业务行为，引导财务活动制度化、标准化、规范化。
三是加强财务队伍建设，提高财务人员综合素质。建立系统性和长期性的培训计划，讲学与自学相结合，加强对财务管理团队的学习培训，通过学习提升财务人员的整体素质。鼓励大家考取相关职称，比如中级会计师、税务师、管理会计等，提升财务人员的硬实力。开展业务培训、知识竞赛、业务研讨、工作交流等活动，促进学习交流，增进财务融合，营造工作氛围。
四开展财务人员小讲堂活动，只要有新的业务处理、新的业务知识、新出台的财税政策、新点子、新发现等等，都可以在小讲堂进行分享，激发财务人员的学习热情和学习动力，提高自我认知，激活内生动力，助推财务业务素质和业务管理再上新台阶。
总之，龙集团的转型发展到了瓶颈期，是正吃劲的时候，危中有机，挑战与机遇并存，我们要开拓思路，不断创新，勇于进取，迎接挑战，人人从我做起，从点点滴滴做起，从点到线、从线到面、从面到网，让战斗精神不断发酵，集全集团智慧，聚洪荒之力，以坚定的信心和决心朝既定的目标奋进，我们才能走出困境，迈上向高质量发展的道路。
同心同德 提质创效促发展
聚焦目标 百舸争流展作为
韩城公司营销处处长 赵刚
在2020年陕钢职代会上，杨海峰董事长做了题为《加快高质量发展步伐 为实现陕钢集团愿景目标而努力奋斗》的工作报告，报告全面总结了2019年工作，规划了集团2020年十项重点工作，目标明确、措施得力，鼓舞人心。其中讲到关于挖掘营销统管效益、提升产销衔接水平、推动三项制度改革等，从细处着手，高屋建瓴地从全局对营销工作提出了具体指导，意义重大。
目前，受国际国内政策经济影响，对于钢铁行业而言，大型企业兼并重组，行业集中度不断提高，同质化产品竞争压力加大，加之今春一场突如其来的新型冠状肺炎席卷全国，人员物流受控、项目复工延迟、企业资金承压，天量库存形成，2020年营销工作面临前所未有的巨大挑战。
面对当下，我们必须以集团公司三会精神为指引，统一全员思想，迎难而上，主动作为，以模式变革、产销衔接、部门协同、三项机制等为突破点，进一步深挖内在效益、提升综合服务质量，接轨市场前沿，切实在危机中全力寻找新的契机和机遇。
以模式变革为契机，打破常规，提升营销质量
提升“三个优化”。优化市场结构，以韩城、汉中生产基地为原点，深挖省内、川西北二三线市场份额，巩固提升主导市场份额，实现增收创效；优化品规结构，以市场需求为导向，以区域比价、品规比价为核心，精准导航生产排产、资源投放，提升品规销售效益；优化渠道结构，大力培育和引进终端类渠道客户，进一步优化巩固终端渠道。
强抓“终端渠道”。全力拓展攻关大型工程项目，建立大型工程档案、目录，按照调研、跟踪、攻关、开发、维护的路径，配套定制化的服务，提升终端市场品牌渗透力；强化主导市场品牌宣传，以主市场为核心向二三线市场延伸，做精做实二三线市场，提升品牌认可度。提高战略与战略合作深度，丰富战略合作内涵，配置一对一、一条龙服务，通过全产业链延伸增值服务，提升禹龙品牌的影响力。
创新“营销模式”。以经营过程中存在问题为导向，对内，自查自纠，强优化重整改；对外，全力组织对标促提升、补短板；同时，以贴近实战培训为手段，进一步学习并适应当前新的经营模式，如期现套保、基差点价、高位买断、竞价销售、工程订单、远期合约以及供应链金融等新模式。
深化“合作共赢”。明确目标，一方面强化沟通协调，深挖拓展论坛、商会以及客户联合群体等平台的潜在价值；一方面与中西部区域优秀钢厂开展商贸合作，统一市场运作，实现市场销售效益；一方面大力开发下游深加工行业，打通行业链条，拓宽品牌输出路径。
以产销衔接为核心，紧抓需求，深挖品规效益
在面对日益激烈的市场环境下，坚持“以效定产，以销定产”，精准满足用户诉求，提高产品服务保障能力；科学指导品规排产，提高产品销售效益。
以市场需求为导向。强化项目调研，全面掌控终端需求，精准预判市场节奏，掌握市场未来的需求，做好生产调剂，确保既定效益不流失。
以品规搭配为抓手。建立科学、合理的品规排产模型搭配，合理调整生产线的轧制规格及周期，保障品种齐全，及时满足终端工程配货需求，抢抓终端销售效益。
以库存结构为核心。实施“库存+生产”动态调节，设置基础库存，设置库存弹性区间，合理配置库存结构，同时依据库存变动指导生产排产；同时强化市场研判，精准把握市场节奏，实施库存经营，向库存经营要效益。
以绩效考核为抓手。充分发挥集团产销协调会，定期统一全集团的经营思路，使市场需求与生产思路能够同频共振，产销对路。同时发挥绩效考核导向作用，按照以效定产、以销定产思路，科学合理的设置生产排产动态考核导向，强化生产与市场需求深度融合。
以协同协作为重点，形成合力，强化增值服务
与主业公司紧密协同，进一步顺应市场，力争实现品规搭配效益最大化，统一“以销定产”思路，切实做到向市场要效益，向终端要效益。
与钢铁研究院紧密协同，加强价格协同，政策协协同，渠道协同，强化信息共享，灵活调整品类生产，助力产品结构升级，提升集团公司整体竞争实力。
与龙钢集团紧密协同，依托集团公司钢材深加工业务，提升终端工程合作深度与广度，满足终端工程产品诉求，提升产品销售增值服务。
与物流紧密协同，以效益比价为基础，加强区域直配及二次配送效率和网格覆盖面，打造禹龙“速度”明信片，全面提升终端市场竞争力，彰显禹龙硬核力量。
与财务紧密协同，将财务风险与资金收款相融合，建立客户信用评级，明确银行票据、信用证等受理范围，实现资金收款与销售业务融合度；盘活钢材库存资金，保持稳定合理的库存资金周转率；借助上下游渠道客户，开展资金、销售、仓储等业务融合，形成销售资金运营体系。
与期货部紧密协同，努力追赶行业先进，全面弥补线下销售短板，尽快推进期现业务融合，适应当前黑色产业链销售新格局。
与信息部门紧密协同，尽快实现数据信息共享交换，搭建互惠互利、合作共赢、打造电商网络销售，充分利用互联网技术和信息化手段，进一步提升企业竞争力。
以人才管理为基石，夯实责任，激活内生动力
进一步优化激励机制。结合目前销售板块整体运营情况，进一步优化修订《绩效考核管理办法》《片区经理淘汰管理办法》，以全年目标落实为导向，打破管理瓶颈，狠抓指标落实，体现赛马机制，真正将全员推向市场化。
进一步强化责任意识。按照集团公司年度责任目标，依据阿米巴运行机制自上而下进行考核指标逐级分解，定期进行对比测评，按照制度对未完成阶段性目标的区域经理进行立即调整，进一步明确职责，明晰考核。
常态化坚持竞聘上岗。以制度为基础，让全员时刻树立危机意识，以分级竞聘为手段，展现人才价值，激活全员干事创业活力，切实将优秀的人选拔到关键岗位。
2020年是集团公司加速提升发展质量的关键年，是“十三五”收官、“十四五”筹谋年，是推进产品结构转型升级、部署千亿产值年，是加速智能制造和智慧工厂建设年，这是陕钢2020年发展的巨幅画作。展望蓝图，我们豪情满怀！千年潮未落，风起再扬帆，让我们秉持初心，牢记使命，提质创效促发展，百舸争流展作为，为打造中国西部一流商贸企业而不懈奋斗！
2020年第68期 总第1427期
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本期编辑：靳光辉
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