“师夷长技以自强。”近期，陕钢集团集中组织开展对标学习“石普方、建南三”活动（即：石横特钢、普阳钢铁、方大特钢、北京建龙、南京钢铁、福建三钢），由各领导带队，成立四个对标小组，分别赴方大特钢、普阳钢铁、石横特钢、北京建龙、南京钢铁、福建三钢等先进钢企开展了企业文化、管控治理、绩效考核、智能制造、生产工艺、改革发展等方面的对标学习工作。他们的学习成果如何？又有什么感悟及改进工作的措施？从6月28日开始，集团微信公众号将为大家一一呈现他们的对标学习心得，让我们学以致用、学用相长，推进陕钢集团高质量发展。
找准标杆 认准差距 全力破解企业高质量发展“密码”
龙钢公司党委副书记、总经理 刘安民
“他山之石，可以攻玉”。6月15-19日，在集团统一安排下，我们第四对标组先后到承德建龙、石横特钢进行对标学习，探寻行业标杆企业的治企之要、经营之道、发展之策，进一步强弱项、补短板、解难题、促发展，不断提升企业核心竞争力。作为经营组对标成员，我们主要从企业战略、机制体制、经营理念、采购销售、技术指标、成本费用、盈利能力七个方面进行了深入交流，时间虽短，但受益匪浅，感触颇深。现我将学习体会和感悟分享如下：
一、总体感悟
默守陈规跟不上时代发展，固步自封驾驭不了市场经济，夜郎自大必将一事无成，通过本次对标，我们发现，核心竞争能力强的优秀企业，都有自己独特的资源禀赋、文化理念、管理模式和经营之道。虽然我们之间还有一定差距，但此次对标，我们能深切的感受到随着集团的不断做大做强，在业界的影响力也不断得到提升，行业内对陕钢的认可和敬佩无不显现，对标中，我们互动交流敞开心扉，针对技术瓶颈、经营困惑、发展难题等，无不真诚传经解惑，特别是我们深切的感受到，在企业前进的道路上，逆水行舟不进则退，只有始终保持滚石上山的精神，不松劲、敢突破、善创新，才能取得发展和进步。
通过对标学习发现核心竞争能力强的标杆企业，都有各自的资源禀赋、优秀文化理念、高效的管理模式和独特经营之道。在学习过程发现与标杆企业之间还有很大的差距，同时也感受到集团公司近几年的巨大进步和成长，从最初的仰望、感叹、失落到今天的理性、成熟、自信，能正确看待差距、积极的采取措施，有效的追赶超越，在对标学习中拓宽视野、启迪智慧、开放胸怀，对取得的成绩不骄傲自满、妄自尊大，对存在的差距不遮遮掩掩、妄自菲薄，积极践行集团公司125448战略，始终坚持“国内一流、行业领先”总目标，奋力谱写新时代陕钢集团追赶超越新篇章。
二、先进企业的亮点和特色
㈠机制体制活力四射
1.承德建龙、石横特钢都有自己独特的人力资源管理模式，承德建龙选人用人上，坚持五湖四海引入和内部重点培养相结合，既让企业充满活力和朝气，也树立了以业绩论英雄、德才兼备才能升职加薪的干事导向；石横特钢特别重视新进大学生培养，由公司人力资源部门牵头重点培养，对其工资关系、激励机制、业务培训进行全程跟踪，最大限度减少人才流失；在人才培养和使用方面，更重视专业化人才的培养，让专业的人干专业的事，每个人在专业的广度、深度和精度上都有一定的造诣，让懂行的人干懂行的事，做到人岗匹配，发挥专业化管控的最大优势。
2.积极向上的干事氛围浓厚。在对标交流中，我们能感受到他们企业管理层高度的职业自信和敬业精神，员工的幸福感和自豪感，干部员工的勃勃生机和高昂士气，他们上下思想统一、步调一致，处处传递着正能量，全体员工齐心协力降本增效、提质降耗氛围浓郁，人人会算账，个个讲数据。
3.对企业管理负责人充分信任，集团宏观管控，充分授权，招标、采购、销售下放给子公司，子公司对利润负责，管理简单高效。上对下信任，下对上负责，上下同欲，共享成就，分享成果。
4.激励体系设置科学，长短激励相结合，指标设计简单，导向明确，有效的激励了不同层级的员工，激励机制体现了多效多得的思想，承诺的一定兑现，不受工资总额的限制。承德建龙每年将利润的20%作为奖励，贡献的利润越多，员工的收入越高，以效益为导向的经营理念深入人心。石横特钢用原始股、岗位股、绩效股的股权激励、全员参股的模式极大的激发了员工的归属感和主人翁意识，以“管理=管控+消缺+活力”管理理念和模式，使得企业活力无限，成为钢铁行业盈利能力最强的标杆企业之一。
㈡经营理念鲜明独到
1.以效益为核心的理念深入人心。在对标学习中，听到最多的是一切为了经济效益干，一切经营活动都必须有效益，每个人都在算账，每个环节都在算账，一切都是以经济效益为中心。典型的就是在销售过程中，采用的订单是销售部门接到订单后由制造部门进行效益计算，按照效益大小进行排序排产，亏损的品种坚决不生产，供、销、产、运、研都是为效益服务，哪个环节都不能置身于外，正是这种经营理念和价值导向，使得企业利润成为行业翘楚。
2.“差异化+精细化”战略落地生根。深入思考两个企业的盈利模式，发现在差异化和精细化管理方面做得较好，承德建龙利用资源优势进行工艺创新，开启了钒钛磁铁矿冶炼模式，2019年吨钢盈利达到900元，其中钒利润达到50%；石横特钢是锚杆钢标准的制定者，过去几年抓住了在锚杆钢方面独家生产的机会，取得了较高的利润回报，同时在螺纹钢方面，一直致力于小规格的生产，充分的利用小规格加价使得生产效益最大化，不过分的追求品规格的齐全，始终坚持不做超市摆地摊，只做优品专卖店的理念，提高产品附加值，使得石横的产品综合销售价格远远高于其他企业。同时，两个企业内部管理也特别注重精细化管理，承德建龙是特钢企业生产产品较多，每个产品都是独立核算，按时间核算，同时形成自身的管理成本体系，这个管理体系的特点是指标全，周期短，责任清，目标明能快速的指导和评价各个单位的绩效；石横特钢在炼钢过程设定了金属料消耗指标，不仅控制钢铁料的消耗也控制合金的消耗。
3.灵敏经营一以贯之。两家企业结合自身区域特点，始终坚持快进快出的经营理念，原料库存不超过五天、产品阶段性出现负库存，实现了资金快速的流转和产品的变现，在经营过程中不赌市场，有利润就生产、销售，做到了风险为零，始终有利润的经营神话，石横特钢在钢铁行业最困难的时候依然有较好的利润，成为行业一枝独秀。
4.资本运作成为企业盈利新亮点。钢铁企业是一个劳动密集型、资本密集型的企业，资本运作已经成为企业新的利润增长点，石横特钢通过多年的经营积累，资金相对宽松，在资本运作上许多做法值得借鉴和学习。石横特钢1-4月财务费用为-119元/吨钢，仅此一项比我们的盈利就要高出200元/吨左右，而且这只是表面的利润，在采购、销售首付款方面，合同签订没有明确的规定，主要是看采购价格和销售价格，支付方式以效益为导向，那种支付方式效益大，就采取哪种方式支付；同时成立金融管理公司，利用富余资金进行理财，确保年投资回报率不低于10%，为钢铁主业输血造血，用于企业转型升级和环保投入，优秀的企业用银行的钱赚银行的钱。
5.资源禀赋和区域优势得以充分发挥。承德建龙利用周边铁矿资源丰富，在炉料优化及铁矿石采购上形成了企业盈利的关键点，国内矿在配比高达95%。同时，为了稳定资源，减低采购成本，规避普指定价的不可控性，对周边国内矿资源形成的固有的定价模式，以普指75美金到厂干基含税655元/吨为基价，普指涨跌1美金，国内矿涨跌不到普指涨跌的70%，普指涨的越高，进口矿与国内矿差价越大，使用国内矿的优势越大，普指涨的越低，进口矿与国内矿差价越小，保持了国内矿企生产的积极性，也考虑了国内矿生产成本高的事实，既稳定了资源又降低了成本，达到了供应链条稳定，供应体系高效，效益最大的供应模式。石横发挥自有焦化的优势、锚杆钢技术优势、资金优势、品规格市场优势，使得综合售价、产品附加值远高于其他企业，随着锚杆钢竞争的形成，销售价格下滑，已主动降低生产量。
㈢长短结合，谋划长远、统筹发展
承德建龙、石横特钢日常管理都紧紧围绕经济效益抓生产经营，远期都在积极的开展转型升级和供应链的构建，目前两个企业都完成了产能置换和转移的手续，正在进行基建，石横特钢针对4.3立方米焦炉淘汰，构建新的供应体系。
三、建议及措施
一是保持战略定力，明确责任迎头赶上。充分发挥团队作用，协同联动，以“干事”文化为引领，紧抓干部作风建设和全员素质提升两大抓手，用好用活“赛马机制”，以“鸡蛋里挑骨头”、敢于否定自我的决心，不讲客观、不讲理由，只为成事想办法，不为不干找借口，只为目标添措施，不为差距找理由，对存在的差距和不足扭住不放，一抓到底。
二是突出效益导向，奋力实现愿景目标。坚持“一切围着生产经营转，一切为了经济效益干”的经营理念，坚持“弄明白、说清楚、算准确、干卓越”的工作方法，瞄准“国内一流、行业领先”总目标，将公司打造成为盈利、健康、长寿的现代化企业，为打造中国西部最具竞争力的高端钢铁材料服务商，建成美丽幸福新陕钢贡献力量。
三是加快转型升级，开创高质量发展新篇章。针对外围政策变化及其他钢铁企业转型升级的进度看，我们存在一定的风险和差距，这项工作推进的快慢直接决定企业未来十到二十年的生存和竞争能力。
四是加快机制体制改革，激发企业活力。通过机制体制改革，深化放管服职能改革，进一步激发内部活力，使得责权利对等，决策程序简单高效，执行快速实用，激励导向明确，员工士气高昂。
五是充分发挥企业优势，弥补短板规避风险。充分用好“党建领航、班子引领、干部走在前列”的工作机制，把好方向，谋篇布局；充分发挥 “进步文化”、“正”文化、陕钢现代版长征精神、“干事”文化等文化优势，凝聚力量；充分利用好市场优势，不断提高销售效率，充分利用好周边资源，降低生产成本，积极培育新的增长点和竞争优势，尽快掌握焦化供应主动权，充分发挥自由矿山的作用。
六是坚持铁前降成本与钢后增效益并重，齐抓共进。通过对标集团公司铁前降本取得了重大突破，但在钢后增效方面与先进企业还有很大差距，一方面产品单一抗风险能力较弱；另一方面存在质量过剩和产品质量较高却未在价格中体现现象，主要表现在合金成本和成材率方面，我们合金成本远远高于对标企业，但在售价或加价中没有完全体现，部分钢材的质量性能过剩，远高于行业标准；在工艺操作、钢铁料消耗指标等方面与先进企业还有差距。
七是借鉴先进企业的管理理念，转化为企业优势。借鉴对标企业灵敏经营，资本运作，在采购、销售结算、支付、定价、库存管理方面等成功经验，并吸收消化形成适合集团管理模式，转化形成集团管理优势。
我们相信，在陕煤集团建设世界一流企业，陕钢集团“打造我国西部最具竞争力的高端钢铁材料服务商，建成美丽幸福新陕钢”愿景目标的引领下，在“石普方、建南三”对标学习的推动下，陕钢集团一定会披荆斩棘、追赶变超越，破瓶颈、强弱项、补短板，全面提升企业核心竞争能力，向着高质量发展的现代化一流企业迈进。
2020年第164期 总第1523期
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本期编辑：陈蝶
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