6月20-24日，根据陕钢集团对标“石普方、建南三”工作整体安排，由集团公司党委副书记、常务副总经理许晓增带领集团公司机关及各子公司相关负责人21人，分党建及企业文化、生产技术（含新产品开发）、经营管理3个小组，到南京钢铁联合有限公司和福建三钢闽光股份有限公司对标学习交流。此次对标学习收益颇多，感悟颇深，现将我的学习体会和大家共同分享。
一、战略引领转型提质
企业变革发展，从来都是一步一个脚印积累的结果。在钢铁企业的风雨征程中，有过停产减产的坎坷，有过超额亏损的低谷，但能够带领南京钢铁、福建三钢最终从逆境中蜕变的关键，正是企业自身烙印下的市场化基因。
南京钢铁经历了南钢股份上市、混合所有制改革、确立十三五发展战略，转型升级改革，建立“金属新材料与新产业”双主业发展格局的历程。在转型发展方面，南钢提出了一体三元五驱动的发展战略，主要是以新材料及能源环保产业的双核驱动，同时以智能制造和“互联网+”双支撑，累计投入转型发展的资金有40多个亿，目前投成的项目是60多个，整个转型发展也取得了非常好的成绩。
福建三钢“十三五”发展战略：依靠生产经营和资本运作“双轮”驱动，做强做精钢铁主业、围绕主业适度多元发展，实现从“生产型企业”向“生产服务型企业”的转型升级，努力把福建三钢打造成为全行业最具竞争力的一流企业。主要通过实施受限产能大型化升级改造、内地产能向沿海转移、品种结构优化调整；钢铁主业整体上市，适时整合重组省内钢企和上下游相关产业；持续推进信息化建设，建设物联云商项目。
二、以结构调整推进转型升级
对于钢铁企业而言，能否加工生产出高附加值产品，是衡量企业发展质量的一把标尺。
南京钢铁在产品方面，南钢定位于世界一流中厚板基地、国内一流特殊钢长材基地、国内一流钢铁复合材料基地、国内一流国防装备材料基地，支撑《中国制造2025》高端制造业发展，为轨道交通、海工装备及高技术船舶、新能源、核电、高铁、汽车、石油石化、工程机械等产业提供不可或缺的关键材料。南钢积极打造JIT+C2M制造新模式，推进JIT配送，满足用户对快捷、多品种、多规格、小批量、异形件、零库存等个性化要求。
福建三钢按照“经济、先进、适用”原则，在关键工序进行重大技术改造，积极利用现代信息技术不间断地对工艺装备进行改造，遵循钢铁工业产业发展政策持续不断地发展先进、淘汰落后，推动工艺装备结构不断优化升级，产品成功由以螺纹钢和普通线材为主，转型升级为今天具有上百个钢种的优质建筑材、金属制品材、中厚板材、工业用材圆钢等四大系列产品。福建三钢以结构调整带动转型升级，依托物联云商项目，大力发展电子商务和钢材加工配送业务，并积极推进建筑工业化、废钢回收、矿山开采、货物贸易、金融典当、供应链金融、购售电等相关业务。通过发展生产型服务业，从提供产品向提供解决方案、全面服务转型。
三、数字革命催生发展
南京钢铁实践打造创新驱动发展、数字化转型、双主业发展等三条成长曲线，组建信息化公司，围绕“产业智慧化、智慧产业化”，推进制造业新变革。一切业务数字化，实现营销数据、研发数据、生产计划、质量数据等互联互通，打破信息孤岛，建立全流程数字化制造系统，一切业务数字化、可视化、智能化。一切数字业务化，从数据中获得价值，通过大数据运用、AI技术等，用数据洞察业务痛点，实现运营寻优、流程优化、精准经营、高效协同。以JIT+C2M为基石，共建大工业新生态，服务于冶金、能源、环保、金融等产业。围绕全要素、全产业链、全集智联，逐步形成了从边缘到云端功能合理配置，布局灵活方便的工业互联网平台，实现个性化定制、产业化协同、生产管控、用户服务、财务管控和数字研发六大能力全面提升。
福建三钢工业化与信息化相结合的“两个转变”，充分发挥了信息化的强大功能，所有岗位均实现了奖金的“一键式”分配。在同一天，员工可以了解当日的绩效和奖金，使奖金分配公开，公平，解决了分配中的“大锅底”问题，极大地调动了员工的积极性和主动性。
四、企业文化强软实力
两家公司都建立了独具特色的企业文化，南京钢铁倡导“创新创业、共同经营、利益共享、责任共担”的共创共享文化，建设共同成长、感恩社会的企业文化新高地。福建三钢通过选择、淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，做到有机的融合，塑造了三钢人“闻鸡起舞、闻风而动、闻过则喜”的“三闻”形象，逐步走出一支勤奋敬业、雷厉风行和谦虚进取的职工队伍。
通过交流，两家公司员工在本企业企业文化基础上，自发形成了两种隐性文化，一是“一把手负责制”文化，两家公司董事长都要求各权属子公司、各部门一把手对本组织的制度流程、内部管理、运行情况一清二楚，时刻做到有问必答、有答必准；二是执行文化，所谓“上行下效”，上层的做事风格、办事效率、思维习惯甚至行为举止，都会对下级员工形成“示范效应”。各层级职工能够自发履行“今日事今日毕”。在此基础上，通过强化奖惩和考核机制，推动工作效率的提高，促进企业执行力的提升。
五、以人为本驱动创新
南京钢铁始终坚信有了员工的满意度和客户的满意度，才会有相关方的满意度，才会有社会的满意度。南钢“以人为本、同心共进”的核心价值观为指导，在员工培养及激励方面做了很多探索，在2015年实施员工持股计划，全公司有3700多名员工参与了这个员工持股计划；2016年尝试了效益分成的激励办法，就是根据公司当年创造的利润，在税前进行提奖分配；2017年全面制订了科学合理的全员合伙人的制度、项目跟投制度。同时针对技术、研发人员及市场推广人员制定技术合伙人机制，鼓励员工“从0到1”的原创，以及从“1到N”聚变式的创新。
福建三钢受上级薪酬总额控制及长期激励机制限制情况下，充分发挥以效益为导向，全员成本责任制为目标，以实现利润及成本控制为总要求，结合个人绩效，按照10%-50%薪酬总额比例年底进行奖励。
六、思考和建议
1、党建工作要与生产经营高度紧密结合。
进一步提升党建与生产经营的结合度；党建工作考核要争取更多地与行政考核进行挂钩；抓好党建促安全力度，加大安全文化建设，加强现场安全警示宣传，对安全宣传工作要实行量化考核；持续抓好“党建+X”工作模式，还要抓好党建课题研究，更重要的是做好案例和课题的推广运用，在集团层面打造更多党建品牌。
2、建立全流程降本增效体系，提质增效
全流程降成本，是指坚持不懈、持之以恒地挖掘生产工序和非生产工序的降成本潜力，实现全员、全要素、全过程的成本管控，确保三钢在国内钢企中保持较强的成本竞争优势。
我们要将成本视为企业核心竞争力的重要组成部分，确定降低生产成本XX元/吨钢、降本增效XX亿元以上的总目标，层层分解落实成本指标和降本增效工作措施，加大成本目标责任考核力度，进一步缩小与行业标杆企业的成本差距。
3、深化精细化管理，实现利润目标
陕钢集团管理精细化的内容，个人认为应至少包含以下三方面内容：
管理数字化。企业绩效是用数字组成的，集团每月考核各单位都需要上报本单位的关键经营数字KPI，要了解企业的现状首先必须了解这些数字，要改进企业的管理也要紧盯这些数字，而衡量企业业绩还要用数字说话。
成本对标化。陕钢一直在与福建三钢等先进企业对标，剔除区域优势、市场优势等因素外，与先进企业能够一一对标的主要来自于成本，我们应将成本控制点进行细化，一一进行对标，就会清楚看到我们的不足，反复对标就能提高企业的水平。我们应该坚持问题导向，坚持低成本战略，深化对标学习，找准与行业先进企业的差距和短板，采取有效措施，努力降低成本，最终实现成本指标最优化、利润最大化。
管理标准化。完善各岗位标准流程，持续推行“管理制度化，制度表单化，表单信息化”的管理模式，精益生产，精准经营。
4、加快数字化转型，实现“弯道”超越
陕钢集团信息化基础仍然很薄弱，集团应从盈利的模式，从产品的服务，生产模式，还有运营模式、决策模式全方位加以审视，从每一个企业自身出发，小步快走提升信息化建设。利用新一代IT技术实现生产、运营、管理、营销和服务全面的数字化，借此推动业务模式重构、管理模式变革、商业模式创新与核心能力提升，包括对内打通全流程、各环节数据采集、传输和共享，支撑敏捷生产、动态维护、精益管理、实时监控、高效决策；对外改善用户体验、支撑远程维护、构建产业生态等，实现“弯道”超越，助推集团早日实现 “双千”目标。
2020年第176期 总第1535期
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本期编辑：薛若兰
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