对标感悟丨对标学习“石普方、建南三”心得体会之五十九——陕钢机关：卫超

 陕钢集团供销部 卫超

“他山之石，可以攻玉”。8月30日-9月2日，按照集团安排，赴方大集团九钢及萍钢进行对标学习，重点是结合前期方大集团对标之后对供销运经营系统所提的问题进行对标学习，时间虽短，但受益匪浅，感触颇深。现我将学习体会和感悟分享如下：

1.体制机制及考核导向。方大集团是集团管控，只管结果，不管过程。下属子公司自主经营，独立核算，自负盈亏。在这种机制下，各子公司考核目标清晰，责任明确，在管理及经营方面有利于快速反应，快速应对。

2.供销运业务的差距浅析。除了大家对标所谈到的区域资源禀赋、赛马机制、考核导向、快速反应等方面的优势以外，给我们提出的课题就是如何在保证工艺、质量、环保的要求下进行经济料优化？如何进一步维护区域市场售价稳定，实现区域高价位运行？如何进一步降低物流运费等。

通过对标交流，九钢、萍钢、特钢在建筑钢材销售、大宗原燃料采购及物流运输方面的模式。

1.销售模式：由集团划定建筑钢材销售区域半径，原则上各子公司销售区域区域不重叠，重叠区域以界定的钢厂销售要求为主。渠道基本以代理客客户为主。定价模式为日定价指导，旬平均结算，优惠主要分为提量优惠和资金优惠。市场竞争环境相对优越，区域价格维护较好，尤其是线盘资源偏少，盘螺价格在全国处于高价位。

2.供应模式：进口矿长协比例非常小，进口矿资源基本全部从长江口岸的镇江、南通、如皋、江阴等港口现货采购，阶段性补充几船性价比高的海漂资源期货。采购的主要为非主流矿，焦炭、喷煤、废钢、合金全部采取随行就市采购模式，无固定采购周期，锁量锁价。

3.物流模式：没有专门的物流部门，销售物流在销售公司的职能里面包含，这样便于统一管理。另外，除进口矿船运以外的采购物流由供应厂家承担。

1.进一步明确集团公司各单位的职能与定位。建议集团公司构建完善职责明晰、权责对等的集团管控模式，建立快速反应决策机制，重视目标导向及战略管控，充分赋能，减少过程干预，避免对某一单具体业务的管理，避免多头管理，相互推诿脱等现象，便于过程中更好的应对复杂的市场变化和竞争环境，提高效率和效益。

2.充分授权各专业部门，建立客观公正的评价考核体系。方大集团对供销运考核的最大特点是“实”，不讲客观，不讲理由，数据真实反应操作结果。重点是销售价格、采购价格定价可参照第三网站或者相关市场数据，但考核不与此挂钩。销售主要考核三个方面，一是销售价格在中钢协的排名及兄弟单位之间“赛马”的结果；二是库销比，即销售计划完成率情况；三是各市场价格差异；采购主要考核三个方面，一是采购节奏评判；二是采购价格在中钢协的排名；三是兄弟单位之间“赛马”的结果。以上数据全部来源于财务统一口径的吨材原料消耗成本及吨钢采购价格，避免人为统计结果调整的偏差。

3.不等不靠，积极推进供销运战略与战略合作落地。只有战略上跑赢，集团公司才能在未来的竞争环境中立于不败之地，充分落实好集团公司既定的各项供销运战略与战略。销售上要进一步增强大型直供战略客户的潜力与黏性，以客户为导向，在满足客户需求满足基础上进一步提升服务内涵，加快深加工项目及下游金属制品项目落地，让陕钢集团成为不可替代的服务商。供应上要将钢焦一体化，废钢生产加工战略落地，掌控原燃料价格话语权。在物流上首先实现西安仓储物流供应链基地建设，同时多途径寻求物流成本最低化的战略合作。

4.坚定优势不松劲，持续做好供销业务。一方面，坚持精准营销，提高直供比例，提升资源配置效益。要继续坚持终端为王的战略方向，与央企、国企开展战略合作，一对一服务，在二三线市场排兵布阵，牢牢掌握终端需求，提升市场份额，完善网格化市场布局，提供销售效益。另一方面以降低生产成本核心，促进炉料优化更加切合市场。积极借鉴民营钢厂生产配料，丰富采购模式，加大现货的采购比例，积极落实错峰采购经营库存，通过运用灵活的炉料配比思路，降低成本。另我公司铁矿石原料运输成本高，需坚持多式联运的运输模式，不断降低物流运输成本。配合生产系统做好各种配料的冶金实验杯，做好企业经营面临各种市场变化下的用料方案。