对标感悟丨对标学习“石普方、建南三”心得体会之四十三——龙钢集团：杨建军

在“石普方、建南三”对标学习中。按照对标小组学习任务总体安排，我主要就组织绩效及中高层绩效考核激励模式进行了对标学习。对标学习主要是通过交流座谈会、现场参观听取介绍、对口业务部门深度对标学习等方式进行的。现将对标学习心得体会如下：

一、南钢绩效考核激励模式对标学习

南钢始建于1958年，是国家战略布局的18家重点钢企之一，是中国特大型钢铁联合企业，也是最早实现混合所有制改革的股份制企业。南钢的绩效考核激励机制比较灵活，“活工资”占比大，分配机制灵活，收入采用“密薪制”，员工收入仅有直管上级和工资管理部门业务人员可知，互相不打听收入已形成了一种企业文化。同时也相应建立对应每位员工的工作业绩（KPI）评价体系，工作业绩可量化，收入可测量。

南钢绩效考核激励模式主要包括四个方面：一是年薪制，二是效益分成奖，三是股权激励，四是全员持股。年薪制中依据所承担业务内容、重要程度、工作饱和度予以分类，确定不同的绩效基数。依据“职业素养评估模型”“领导力素质评估模型”指标设定评价等级及相应的评分标准，拉开考评差距。全员效益分成奖是在年初设定利润目标，全年完成设定利润目标时，对超利润目标部分按一定的比例提成兑现效益分成奖。股权激励一是股份制改革初期对中高层的股权分配激励。二是后期对做出突出贡献的核心管理和技术骨干人员给予股权分配激励。全员持股是鼓励全体员工在新发行股票时自愿买入，持有公司股份，享受企业发展红利。

二、三钢绩效考核激励模式对标学习

福建三明钢铁成立于1958年，是福建省冶金（控股）有限责任公司控股的国有企业。目前形成4个钢铁生产基地，1200万吨钢产能的以钢铁业为主、多元产业并举的大型企业集团。主要技术经济指标保持同类型企业先进水平。

三钢绩效考核坚持以市场为导向，以效益为中心，以表单化考核为手段层层分解和落实目标任务，将经营目标和市场压力传递至二级单位（分公司、子公司、分厂、机头部门），进一步传递至车间、班组、个人。组织绩效考核由企业管理部负责，领导干部绩效考核由人力资源部负责。绩效考核持续推行“管理制度化，制度表单化，表单信息化”的管理模式，实行表单化考核，效果显著。

组织绩效考核体系按地域分两部分，一是三明本部，包含三明本部区域的所有分、子公司和二级单位（含分厂、机头部门）。二是在异地的分子公司。三明本部的绩效考核，采用表单式考核，实现“一键式”分配，直接到人。异地分子公司只考核领导班子，且月度固定收入发放，年终一次性考核兑现。模拟市场核算是三明钢铁绩效考核的基础，是实现市场为导向，层层传递压力的关键方式。组织绩效考通过同口径加工费考核，实现全流程降成本的目的；结合各单位业务性质不同确定差异化的考核指标；加大绩效考核比例，拉开差距提高干部工作积极性。对中高层绩效考核，依据承担指标、工作任务等不同划分不同单元梯次，使考核强制分布更为合理。考核权重分业绩评价、互评/客户评价、民主评价设定。考核过程中充分应用信息化平台，实现匿名考核。考核结果的运用中强制分布优秀、称职、待改进比例，不称职人员直接降职。年终绩效奖励分配采用正向激励兑现不同奖励比例。

三、心得体会建议

一是本次对标学习的两个企业分别为混改企业和国企，在绩效考核激励方面各有特色，均有值得我们学习的亮点。二是两个企业绩效考核均充分运用了信息化平台，提高了绩效目标制定的科学性、精准性，提高了绩效考核过程中线上考核占比，降低了人为的影响。建议集团公司在信息化建设方面，投入更多的财力、人力、时间等资源，为生产经营决策、计划、考核提供客观准确的数据支撑。三是两个企业精细化管理工作扎实、细致、系统，为绩效评价工作提供了必要的基础。建议集团公司持续贯彻落实好年度目标责任考核“四位一体”中20%的“经营管理工作考核”，持续深化细化经营管理“精细化”工作。

同时，我们也要持续推进“管理制度化，制度表单化，表单信息化”的管理模式。通过“表单化”管理让每一级干部、员工明确各自职责、任务、目标，采用线上、线下相结合的考评方式提高全员工作积极性。在目前推进的“混改”工作中，我们也可以尝试在中高层及技术骨干尝试推行“股权激励”配股和有尝“全员持股”相结合的激励政策；对中高层人员绩效考核办法中，可增加定性评分项目（上级评分、同级评分、下级评分），设定权重，并充分考虑各级主要领导定性评分占比；对同级同类中高层人员绩效考核，可实行强制分布比例，评定考核等级，分档兑现绩效，拉开收入差距，激励干部职工队伍向设定的绩效目标、工作任务努力奋斗。