对标感悟丨学习“石普方、建南三”活动之“三基三对标”感悟 六十七——韩城公司：赵林

领导班子成员“三基三对标”工作情况

韩城公司党委书记、副董事长 赵林

根据集团“三基三对标”工作安排，按照韩城公司对标管理工作方案，结合推进工作实际，现将对标管理工作推进情况报告如下：

8月13日，韩城公司党委组织人员对标澄合矿业公司党建工作，通过参观该公司基层党支部、现场标准化作业展示、企业文化以及廉洁文化室，并现场进行了深入交流学习，该公司在标准化党支部建设、党建工作精细化管理、以人为本，关爱职工、文化宣传教育、岗位廉洁风险防控等方面做的的确比较优秀，值得我们深入学习和借鉴。

1.标准化党支部建设方面。

澄合矿业公司在基层党组织统筹推进主体责任“清单化”、学习教育“立体化”、组织建设“标准化”、工作运行“制度化”、目标考核“严格化”的党建“五化”建设。

韩城公司结合标准化党支部创建要求，重点围绕组织建设、队伍建设、制度建设、阵地建设、资料台账、融入中心等方面加强规范指导，运用“清单化”工作思维，通过清单工具，持续、正确、高效地做好支部工作，积极推动党支部标准化规范化建设。韩城公司标准化党支部创建工作通过一年多的努力，虽然有长足的提升，但对比之下，仍在系统落实上做的不够扎实，不够规范。

2.党建工作精细化管理方面。

澄合矿业公司坚持事事有标准、人人有标准、处处有标准的各项精细化管理制度，建立了日常考核、分类考核、近距离考核的知事识人体系，全面实施安全生产管理、党建流程管理、项目对标管理、全面预算管理的“四轮驱动”精细化管理，有效助推党建工作融入企业中心。

韩城公司党委将“精细化管理”理念引入日常管理工作之中，在全员中实行了《周工作计划表》《工作日志》，保证了公司年度目标分解至月、月度任务细化到周、周计划具体到人的全员责任制；通过实施“工作任务表单化管理”“24小时复命制”，全员工作期间佩戴工牌制，亮身份、树形象，提升全员的责任意识和履职意识。坚持月度党群工作例会制度，集中研究解决党建工作短板，统一下发党建工作计划，提升党建整体工作质量。对比之下较澄合矿业公司在党建与经营工作进一步融合上还有提升空间。

3.以人为本，关爱职工方面。

澄合矿业公司常态化组织开展金牌班组和优秀班组长选树、“三违”帮教、亲情送安全、安全宣讲、知识问答、井口送清凉等系列活动；并积极解决职工所需、所急，确保职工后勤保障工作，让职工真正安居乐业。

韩城公司一是通过创新性开展“三会 四懂 五过硬”班组长论坛，共享管理经验;二是通过开展“三有三必”活动，同时为全体职工购买了意外伤害保险、为女职工购买了医疗特殊疾病互助保险以及组织开展职工体检；三是组织开展为驻外职工及家属“送清凉”活动，走访驻外职工家属以及为职工送生日祝福等;四是开展“共助成长，共享阳光”六一活动，为14周岁以下职工子女购买了礼品，替孩子们的父母送去节日祝福;五是结合公司实际情况，对驻外补助进行了调整。各项举措的实施，全力为职工创建暖心大家庭。在后期工作中，应坚持以问题为导向，多关注职工的工作与生活，解决职工身边的实际问题。

4.文化宣传教育方面。

澄合矿业公司以新闻宣传工作为引导力，充分利用“澄合矿工报”“澄合电视台”“澄合网”“澄合微信”四大媒体平台，先后策划推出了“不忘初心、牢记使命”主题教育、安全生产月、百日安全、扶贫帮困等系列报道，并在特殊时段开设了“三供一业”移交工作政策解读；部分基层单位还开设了抖音官方账号，建立了企业文化室，为澄合高质量发展奠定了坚实的舆论基础。

韩城公司成立了党委通讯组，通过走出去、请进来的方式开展通讯员政治和业务培训,加强主题性宣传报道，适时策划“3.15”品牌宣传、劳模事迹报道、冲刺“双过半”、有声党建及习近平新时代中国特色社会主义思想解读等专题宣传栏目；有效借助公司级、集团级、陕煤及以上媒体平台进行形象宣传。通过对比，我们在宣传形式、宣传深度上还有待进一步提升。

5.岗位廉洁风险防控方面。

澄合矿业公司深化“亮权示险”活动开展，丰富创新教育防线，促使风险权力管控向基层延伸，向关键领域和重点岗位辐射，构建起了“四级联动”风险管控格局。韩城公司纪委应在岗位廉洁风险防控方面，坚强组织领导，从注重职工廉洁风险防控思想意识入手，在创新方面仍需探索改进。

６、启示与建议

（１）一是用好党群工作例会沟通平台，做好上传下达与任务分解，确保至上而下同频共振，形成合力；二是用好月度、季度检查考核，监督推动过程执行与结果落实不打折扣；三是集思广益，收集建设性意见及建议，补短板，提效果。

（２）一是聚焦“五个基本”，持续深入开展标准化党支部建设。以《党支部标准化建设工作手册》为指导，突出务实管用，持续开展以“支部设置标准化、组织生活正常化、管理服务精细化、工作制度体系化、阵地建设规范化”为主要内容的党支部标准化规范化建设，切实把党支部建成坚强的前沿阵地和战斗堡垒；二是以党建项目化管理为抓手，推动党建工作品牌建设。与中心任务相结合，切实围绕年初各支部选定的党建项目，围绕解决本单位党建工作中存在的突出问题，进一步加强党建项目检查跟踪，确保按照既定目标稳步推进，培育一批富有特色的党建工作典型。

（３）一是在公司内部至上而下建立健全问题反馈处置机制；二是结合经营工作实际情况，定期组织外出调研活动，与外围职工多交流，真正将基层问题找出来，解决好；三是畅通言路，利用好工会主席接待日以及各类意见建议征集活动，抓好问题的跟踪处置工作。

（４）一是进一步强化公司通讯员队伍建设，通过组织开展内外部培训，达到宣传稿件数量向质量的转变；二是进一步挖掘基层实时亮点新闻素材，做到准确定位，全面了解，正向报道；三是进一步开拓外部宣传平台，加强公司形象及禹龙品牌的宣传力度。

（５）一是对公司全部岗位廉洁风险点进行重新梳理，按照“四级联动”原则开展；二是岗位廉洁风险点梳理完成后，编印韩城公司岗位廉洁风险防控管理手册；三是督促各单位按照岗位廉洁风险防控管理手册内容，对照风险点进行自查，推进风险防控体系有效运行，公司纪委组织年终进行检查。

方大特钢科技股份有限公司是集采矿、炼焦、烧结、炼铁、炼钢、轧材为一体的钢铁联合企，是弹簧扁钢和汽车板簧精品生产基地。从长期看建材、热卷、板材利润利润率回归， 建材利润下降甚至亏损，板材及热卷等产品利润回升。因此，建议根据陕西区域钢铁产品需求特征，加快新产品开发，加快产品结构调整步伐，提高品种结构效益，提升抗风险能力和综合竞争实力。

近两年来有焦炭产能的钢厂，焦炭对吨钢利润的贡献在50-200元/吨。建议完善焦化供应产业链，投资或合资焦化企业，强化对焦化资源掌控，保障焦炭供应，提升产业链效益。

坚定“代理+直供”的销售模式，抢占终端市场，推进营销战略合作。江西及周边省份供需基本平衡，方大钢铁集团所属的方大特钢、方大九钢、方大萍钢均采用市场经销商代理的模式销售。陕钢集团销售半径内陕晋川甘宁青渝建材产能1.1亿吨，供需矛盾突出，竞争激烈。市场的竞争激烈程度，势必要求我们优先抢占终端工程项目，采取客户经理制，建立“代理+直供”的营销模式，强化终端服务，巩固并提升终端市场份额是竞争的关键。这一点上也可以从晋南钢铁企业的营销模式从代理向终端渗透看得出来，晋南钢铁企业尤其是晋钢和建邦这两年直供比例在上升，市场分销比例在下降。

方大集团建立的输入机制、输入资金的管理方法，对子公司吸引力极大。共享机制、赛马机制已深入人心，极大调动了干部员工的主动性，这也是方大盈利能力提升的根本保障。改制后，通过公开竞聘，民主选举，赛马机制的彻底执行到位，使岗位和干部的特长能力得到了有效匹配，加上干部给到的薪酬机制，充分调动了干部的激情。在方大，你只需要关心自己的工作有没有干好。

对供销业务的权责利匹配与考评上，销售的定价权在销售公司，采购定价权在采购公司。当与其他部门意见不一致时，以两家公司意见为准。每单定价必须向技术中心报备。每周两公司最少开一次快速反应会。主管领导是分设，分别参加各自的反应会。技术中心设在投资管理部，每月对采购、销售业务进行情况进行一次分析评估，分析评估结果是很重要的考核依据。分析评估很重要也很专业，客观公正，得到了单位的认可和好评。快速反应会提高了工作效率。定价权明确了责任，考核以是否产生利润为导向进行衡量，连续三月集团内同种业务排名末位者淘汰。

方大的特色是赛马机制，强化以效益及管理为导向的短期激励机制，并将精细化管理及查缺补漏嵌入其中，并落到实处，员工尽心尽力发现问题，尽心尽力精益求精，不断改进和提升操作技能与管理能力，最终落实在效能、效率、效益上，真正做到变不可能为可能，“哈下腰”埋头苦干、发自内心的干，实实在在、踏踏实实、老老实实将工作抓细、抓紧，实现高效精干的执行力，为企业从一点一滴积累起了财富。同时，全方位的“赛马“机制，为干部能上能下、收入能高能低、员工能进能出提供了体制机制上的保证，促进团队不断提升干事创业的能力。

借鉴方大钢铁经验，韩城公司将进一步加快推动三项机制改革与落实，探索建立市场贸易创效提奖激励机制，以效益及管理为导向，全面激活激励及约束机制，激发全员干事创业热情和企业内生动力。

方大钢铁集团对下属钢铁板块公司信息化和数字化建设没有统一要求和安排。在信息化建设上采用了效益至上的建设原则，以单体企业建设为主，总部也不太注重集团化管控，只要求完成效益目标。MES和ERP系统的建设上，注重MES对钢后生产管理和销售以及计质量的管理，ERP系统主要专注财务应用，未达到财务业务一体化效果。团队自主开发能力强，信息化人员的开发意愿较为强烈，同时也培养了自主开发力量。

启示与建议

（1）数字化转型规划过程中，应注重两主业MES系统的建设，可以学习方大厚三薄四的建设方式，即可以加强产线的成本管理，又方便与集团ERP系统对接。

（2）加快信息化建设和数字化转型步伐，作为国有企业，我们必须学习方大的实用精神，在进行数字化转型和信息化建设时，更要注重减员增效，提高效率，以信息化、智能化、数字化补齐我们的短板，化解我们的竞争劣势。

（3）加大信息化建设的资金投入。信息化建设是能够为企业的经营管理带来效益和变革的，应加大信息化建设力度和资金投入，让信息化成为企业核心竞争力提高的新动力。

（4）加强信息化的人才队伍建设。人才队伍是发展的基础，加大人才引进力度，配套激励机制，建立健全信息化人才管理机制，培养高素质的信息人才队伍，成立陕钢信息化专业服务公司，提升企业发展软实力。

１、利润总额对标

陕钢集团1-7月利润总额在1000万吨级19家钢铁企业中排名第16位。今年1-7月利润总额较上年全年排名持平。

２、供销差价总额对标

韩城公司持续通过精准研判市场，加强对经营节奏的指导，做好市场应对及经营库存。树立“先市场而变，因效益而动”的经营意识，积极做好经济供应、反应快速、与市场合拍，降低采购成本。抢占终端、深化二三线渠道建设、强化增效品种及直供比例，提高销售价格水平和质量。按照“织网穿梭、服务客户、降低费用”的原则，突出算账意识，统筹考虑，与销售、供应协同联动，优化运输线路和运输模式，全方位保障发运顺畅，降低物流费用。

韩城公司长期从产品性能、产品外观和包装、运输服务、合同兑现、销售服务、售后服务六个方面按季度对客户进行满意度调研。

2020年上半年产品销售顾客满意度97.12%。客户对“禹龙”产品的满意度和认可度高。较2019年全年销售顾客满意度95.46%相比，上升1.66%，总体来看客户对“禹龙”产品的满意度和认可度逐步上升。

2020年二季度满意度为96.86%，较一季度的97.37%下降0.51%。产品性能下降0.13，外观包装降低0.55，运输服务提升0.26，主要是业务流程繁琐、落实责任没有完全到位、相互沟通欠缺等方面的原因造成的。按照“持续改进，消除不满，客户满意，客户忠诚”的宗旨持续改进，一是要求各级销售人员要及时进行市场调查，及时与客户沟通，找出客户期望改进的方面，进行有针对性的改进，提高改进效果，并回馈客户，做到客户满意，最终实现客户忠诚。二是要与主业做好沟通，从产品质量和包装上提出要求。物流人员要做好配合和协助，市场满意度的提升与高效率、高服务的物流配送分不开的。

8月份公司物流配送24小时300公里到达率80%。较2019年24小时300公里按时到达率73%提高了7个百分点；较晋南钢厂（建邦、立恒等）配送按时到达率85%—90%低5-10个百分点。

我公司物流配送从销售分资源到传递给物流，再到主业公司装车出厂，这一段时间较长。今后需从缩短资源分配和平衡计划上下功夫缩短时间，同时继续加大主业装车时间的协调。

为改进配送效率，一是要充分利用禹龙云商物流模块的北斗系统，对车辆进行实时监控，做到监督、督促、提醒和考核。二是加强与主业公司协同，加强火车与汽车装车的计划性，保障汽车过磅、装车、排队的统筹计划。三是加强资源分配与物流运输的协同性，提高配送效率。

从内外部的竞争环境分析，目前禹龙品牌的十大优势在区域和行业仍有比较优势，但竞争钢厂正在缩小和我们的差距。一是陕晋川甘渝宁青各钢铁企业产能均已完成改造升级，缩小了与龙钢、汉钢的装备水平差异。二是晋南区域钢铁产能已达到6000万吨，尤其立恒、建邦、建龙、晋钢均达到500万吨以，且现有轧线37条，品种规格齐全，规模优势及品规优势差异缩小。三是个别钢厂研发优势已超越陕钢，如建邦的锚杆钢优势，立恒的钢管及板带优势等四是晋南钢企的电商及物流服务优势超越陕钢。供应链金融、期现配套的民营机制优势优于陕钢，如工程垫资、期货投机等五是方大、建龙、晋南钢铁在区域的布局引起市场竞争更加激烈，品牌价值及省内市场占有率受到冲击。

因此，建议在十四五发展规划的制定及未来落实上下功夫，优化品种结构、提高产业链竞争力、增强电商及信息化服务能力，实施低成本战略，为陕钢集团在西部市场竞争创造坚实的实力基础。