对标管理丨《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》操作层面解读

重点任务

举措要求

解读

战略规划意识

紧紧围绕落实国家战略和提升企业核心竞争力的要求，科学谋划战略定位、主攻方向和业务结构，切实强化战略规划的刚性约束和有效落实。

国有重点企业要重视业务结构、资本结构、组织结构、全球地域结构等健康指标，做到发展可持续。

投资活动要实现全周期管理，目标是实现科学和有效性，规避短期、短视等行为。

在国家战略指引下，提升企业战略定位及方向；避免方向不清、边界模糊、投机性扩张；企业做强比单纯做规模更重要。

战略管理机制建设要系统，从意识文化、战略思考、年度规划及预算、资本投资、考核评估、风险控股等方面共同施策，解决战略不落地的情况。

投资管理

健全完善战略规划、商业计划、投资决策、项目实施、考核评价等紧密衔接的管理体系，实施投资全周期管理，提高投资的科学性和有效性。

主业管理

强化主业管理，推动各类资源要素向主责主业集中，严控非主业投资，加快剥离非主业非优势业务，清理处置低效无效资产。

国际化经营

强化国际化经营，积极稳妥实施“走出去”，构建更加适应国际化经营需要的管理机制，有序融入世界产业链和创新生态圈，不断增强全球话语权和影响力。

重点任务

举措要求

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总部职能定位

科学设置组织架构，探索推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理，建立健全目标明确、边界清晰、权责对等、精简高效的组织体系。

中国大企业的组织发展已经进入“多元”、“多层”、“多国”、“多中心”、“多股东”的集团管理体系建设阶段，组织与集团发展阶段的匹配尤为重要。

需要研究集团总部的贡献价值，去行政化，实行授放权，推动多层法人治理体系和集团管控的相互结合。避免“为了管控而管控”、“以管带控”、“放而不控”的集团化管理问题。 

授放权管理

综合考虑所出资企业发展阶段、行业特点、治理能力、管理基础等因素给予不同范围、不同程度的授权放权，全面激发企业活力。

组织运行机制（组织流程、法人治理）

进一步压缩管理链条、优化工作流程，确保组织高效运转、快速响应；转变行政化管理方式，依据股权关系，通过法人治理结构，依法履职行权，提升企业管理市场化、法治化水平。

法人治理

转变行政化管理方式，依据股权关系，通过法人治理结构，依法履职行权，提升企业管理市场化、法治化水平

组织文化管理

着力培育传承国有企业优良传统、体现时代特征的企业文化，积极履行社会责任，塑造良好企业形象，不断增强企业凝聚力、向心力和软实力。

重点任务

举措要求

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精益理念

精益管理做到全员参与、协同高效、持续改善，将精益管理运用到研发设计、生产制造、供应链管理、营销服务等全流程全链条，以最小资源投入，创造更多更大价值。

经营管理的核心是管理的基础工作。我国制造业精益管理等现场基础管理已经走的比较深入，但是每个行业深入程度和精细化能力不同，依然有足够的潜力可供挖掘。

现代企业供应链建设的目标是稳定、可靠及高效。重点国企确保供应链的稳定、可靠、高效，并与时俱进，最终实现与工业互联网有机结合，打造现代化的物联网是一个新时代的命题。

强化营销与服务转型。服务形态正在向各个产业渗透，营销、品牌、服务能力建设是企业做强、做深、做精的基础。

现场管理

对生产现场各要素进行合理有效的计划、组织、协调、控制，实现生产的安全优质、高效、环保、低耗和均衡。

供应链管理

持续提升采购的集约化、规范化、信息化、协同化水平，实现采购优质优价和全生命周期总成本最低。

营销与服务管理

科学制订营销策略，创新服务模式，不断提升服务质量和品牌形象，提高客户忠诚度和满意度。

重点任务

举措要求

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财务管控

深入推进资金集中统一管理，完善全面预算管理和财务信息化建设，实现财务信息贯通和管控落地。

作为大型集团化企业，财务管控是核心，建设和优化集团一体化财务管理系统是核心工作目标。

重点国企的资本结构健康可持续关系到我国经济基础建设。重点控制资产负债率、应收账款和存货占压资本的比例。

重点国企重视资本运作，广泛深入参与资本市场，通过资本化、证券化和收购兼并、市值管理等方式提升国有资本的收益性和流动性。

资本结构

持续优化资本结构、强化“两金”管控、加强成本费用控制，不断提高资源配置效率。

资本管理对标

有效利用多层次资本市场，通过股权运作、并购重组、基金投资、培育孵化等方式，提高资本的流动性和回报率，促进国有资本保值增值。

市值对标

依托上市公司平台有效整合资源、盘活存量资产，提高上市公司透明度，不断提升价值创造能力。

重点任务

举措要求

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科技规划

强化新兴技术和战略必争领域前瞻性布局，加大研发投入，提升知识产权工作水平，打造长板优势。

科技创新是未来十年国企改革核心主题词之一。

要从稳定、高水平的投入入手。对标界定国企对科技投资、科技创新的投资额和强度等具体内容。 

要从广泛合作开放式创新入手。顺应全球范围内的技术合作趋势，国有企业要融入和引领本行业的协同创新合作中去。

要从激励“科技人才”奋发有为入手。系统性检视这几年国内关于科技创新的激励政策是否都应用充分了，把各种好的科技创新政策用足用好。

技术创新

形成基础研究、应用基础研究、技术创新、成果转化及高新技术产业化相配套的梯次研发体系，加强高水平研发平台建设，加快突破一批关键核心技术。

协同创新

加强产学研用合作，积极融入全球创新网络，推进国企创新联合体建设，打造高水平双创平台，组建共性技术研发平台和技术创新战略联盟。

创新激励

强化创新考核引导，健全人才引进培养评价激励机制，促进科技成果转移转化，营造良好创新生态。

重点任务

举措要求

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风险管理对标

抓好各类风险的监测预警、识别评估和研判处置，坚决守住不发生重大风险的底线。

中央企业风险管理指引、内控指引等制度及政策相对较为完善，国有企业相关制度也基本完善，核心在于执行。

企业法务组织和合规管理体系建设，是国有企业一项重要内容，用这样的职能帮助国企筑牢风险识别和把控的防线。

内部控制对标

充分发挥内部审计规范运营和管控风险等作用，构建全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制。

企业法务对标

突出抓好规章制度、经济合同、重大决策的法律审核把关，切实加强案件管理，着力打造法治国企。

合规管理对标

加强对重点领域、重点环节和重点人员的管理，推进合规管理全面覆盖、有效运行。

责任追究管理对标

加快形成职责明确、流程清晰、规范有序的工作机制，加大违规经营投资责任追究力度，充分发挥警示惩戒作用。

重点任务

举措要求

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人才规划对标

坚持人力资源管理与企业战略、业务发展同步谋划，充分发挥市场作用，围绕人力资源的获取、配置、利用、保留和开发等核心环节持续探索创新，提高人力资源对企业战略目标的支撑作用。

中国国企人力资源对标，主要还是要和国企、国内比较， “三项制度改革”、“市场化用工改革”等问题，经验总结更多集中在国内，不要盲目对标。

国企人力资源优化改革的方向要和国企改革三年行动相一致，要和国企释放企业活力、激发市场化动能的原则相一致。

薪酬激励改革是国企要发挥自己的特色，关注中长期激励体系、正向激励方式的构建和优化。

市场化选人对标

拓展人才引进渠道，着力推行经理层任期制和契约化管理，积极探索职业经理人制度，加快建立和实施以劳动合同管理为基础、以岗位管理为核心的市场化用工制度。

薪酬激励对标

全面推行岗位绩效工资制度，统筹运用多种中长期激励方式，鼓励支持知识、技术、管理等生产要素有效参与分配，充分激发各类人才的活力动カ。

人才培养对标

以创新型、专业化高层次人才为重点，把握不同类别人才特点因才施策，持续优化人才成长路径和队伍结构，全面提升人才队伍素质。

重点任务

举措要求

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信息规划对标

结合“十四五”网络安全和信息化规划制定和落实，以企业数字化智能化升级转型为主线，进一步强化顶层设计和统筹规划，充分发挥信息化驱动引领作用。

数字化转型是全球都必须经历的历程，不难预测所有行业的业务特点都可能在未来的十年到二十年中发生重大变化，国有企业需要在这个方面紧跟世界最新潮流，推动数字化的迭代升级，持续发展。

信息平台对标

推进信息系统的平合化、专业化和规模化，实现业务流程再造，为企业生产经营管理和产业转型升级注入新动力。

数字化转型对标

统一基础数据标准，实现企业内部业务数据互联互通，促进以数字化为支撑的管理交革。

网络安全对标

落实安全责任，完善技术手段，加强应急响应保障，确保不发生重大网络安全事件。

问题

表现及问题

建议

模式机械

不能准确定义“世界一流”的标准，对标企业与所在企业差距大，无法对标

对标指标大而全，数据累计额缺少识别、分析与管理提炼

将“对标世界一流”变成管理改善或者变成数据计算“游戏”，对标目标不能实现。

对标一流的主旨是达到世界一流企业的管理水平，“以始为终”建立对标的模式，并聚焦对标后的改进工作。

策略不系统

不同指标分配给不同部门开展，各个部门“八仙过海，各显神通”，不同方向、不同目标、不同路径的改进工作，其结果往往是资源浪费，效果流失。

建立系统化的对标体系，按照企业特征，筛选重点改进计划与方向，各部门相互协同，最终形成满意效果。

机制短视

对标后，仅仅针对指标上的短板改进，长效机制缺失。

导致工作量剧增，效果不佳。

企业是有机的体系，因此在对标中需要借助企业生命周期理论、企业价值链等多种系统化手段，分析企业短板产生的原因，针对性建立长效机制。

不落地

重视对标体系建设，对于对标后企业管理能力建设工作缺少正确认识。

导致对标发现的问题被搁置 ，对标工作虎头蛇尾。

重视短板改进，同时辅助能力建设的打造，治标也治本。

少标准

对标工作效果缺少评价标准及管理，导致对标项目后期失去目标。

导致项目失控或取得成果无法复制及准确评价。

对标不是一时行为、不是企业某一阶段的政治任务，而应该将对标工作作为企业日常管理中一部分，持续性、周期性落实。