临近年终岁末，面对完成全年“双目标”和国企改革“三年行动”总体任务，集团公司党委在全集团范围内开展了“三问三思”大讨论活动，进一步认清形势、凝聚力量。活动通过学习讨论，找差距、剖根源、提举措，进而推动“十四五”规划落地，加快迈向高质量发展步伐。
集团微信现开设专栏对各级领导干部的感悟文章进行择优刊登，旨在通过干部带头谈认识，使广大干部职工进一步认清当前的形势和存在差距，刀刃向内、自省自查，弥补差距、改进工作，以思想引领行动，为企业实现高质量发展、建成百年老店夯实根基。
闫武堂
陕钢集团供销部总经理
今年以来，集团公司经营指标出现了波动，不论是利润水平，供销差价，还是生产成本指标，特别是三季度以来更是生产、成本、经营等各类指标波动更加明显，集团公司党委组织开展“三问三思”大讨论活动非常及时，不仅仅是复盘总结经验，也是为明年工作改进提供支持，更是要让全集团各级人员清醒认识到我们的差距与问题，从而达到进一步统一思想，树立危机感，聚焦双目标，走出舒适区。
一、市场背景与行业机会
今年以来受多方因素扰动，大宗原燃料市场大幅波动，其中铁矿石、焦炭、焦煤、煤炭、合金涨跌幅度均创历史之最。受此影响，拥有铁矿、煤炭、焦炭的企业集团利润率大幅度降低。
钢材成品端，受国际市场经济复苏，板卷出口剧增；国内制造业造船，机械，汽车，装载机等行业需求快速增长，而同期国内基建，房地产板块开始出现回落，因此钢材市场继续呈现板强长弱的局面。受此影响对应单一长材企业效益差于板材企业。
二、问题分析
（一）新设立经营委员会后，体现了集团经营管控的一致性,体现了发扬民主，群策群力的优势，但是减轻了主体单位的责任担当。集团管总战略是方向，是基于未来的设计与追求;公司管战略落地是执行，是基于现实的战术实施；而未来有众多的不确定性,有内外部环境的制约，需要战术的克服与支撑，需要与当前环境准确结合，不能生搬硬套。
存在问题：一是内外部环境发生变化时，不能有效改变。二是经营委员会决策权威性不足，基层存在有令不行的现象。
（二）大局意识不强，沟通协调效率低。经营过程存在问题处置不当，部分供应资源紧张与主业需求发生冲突应急处置不当;销售节奏把控与渠道稳定冲突处置不当。分析今年以来出现的焦炭问题，高炉问题，高库存问题，渠道稳定问题等都会发现是统一思想问题。对于集团公司大规模兵团作战，如何实现组织的协调一致？
核心矛盾点：局部利益与全局利益，个人思想服从组织思想的问题;需要集团上下各级领导干部，树立组织规矩意识，聚焦目标任务，听从指挥统一行动。
（三）职责边界与考核考评导向。目前各类物资采购和销售产品效率考核方式齐全，但是最终没有形成更好的结果，原因是导向冲突。集团公司今年以来的薪酬制度改革，从顶层设计开始，但是并没有形成共识。基层的考核导向个体差异，聚焦目标不一致。成本控制和利润最大化没有分解贯彻到所有岗位。
（四）营销战略与战略合作推进乏力。三个战略推进参差不齐。其中:供应战略与战略合作受制供应市场变化，资源保证和合作质量下降。销售战略与战略合作与竞争对手同质化竞争加剧，战略渠道稳定性不足。物流战略与战略合作，停留在传统合作模式，暂无新突破。
（五）产品转型尚在路上。公司目前拓展的硬线，82B, 带钢等均处于同类型产品的低端水平，同样面临广泛的同质化竞争。产品质量无较好的附加值，同时也无品牌溢价收益。
三、应对措施及建议
（一）聚焦双目标，对标差距，分解计划，整装再出发。
借集团公司开展“三问三思”活动，各单位认真深度总结得失，眼睛向内，重点是对标到个人岗位指标差距，细化分解找准问题点。讨论交流反思，达到新的统一。聚焦集团公司新目标，实现个人与组织，局部与全局的高度一致。
（二）考核与薪酬体系加速推进。
以新薪酬体系改革为契机，全面设置各个层级的任务目标。全集团聚焦成本利润，以成本利润为核心指标，淡化多指标体系重复对冲，明确生产经营过程的红线底线警戒线，实现经营与生产聚焦同-一目标，各自守好红线底线(生产系统:工艺底线、安全与环保红线;经营系统:战略渠道稳定为底线、经营风险防控为红线)。全集团各子公司，分厂车间，班组科室，均分解成本利润到岗位(可量化，可执行，可考核)。明晰从领导到员工(四类层)底薪，费用控制和绩效核算提成可量化。
每个人、每个层级聚焦目标不一致，特别是基层两个层级按照岗位目标任务，严格兑现，奖罚分明。高管聚焦总目标，需要审时度势，系统策划谋划。
其中建议对供销经营板块，缩小层级按照三个层次对待，提升基层营销员工的底薪水平，用高薪高效留人，用绩效激活人。
（三）全面推进营销战略与战略合作。
加快内涵式战略合作，提升战略合作客户的满意度。如:供应链金融服务，技术管家服务,信息数据服务，大客户经理服务等;产业链延伸与拓展，向上与矿石、焦碳资源战略性合作掌控，必要时相互参股;向下与钢材用户融合发展，共建共享服务体系等。建立供应，销售，物流三个战略合作客户名录保护制度，给予配套专项最优的合作机制，高级经理专项服务和定期拜访制。
对于非战略类渠道放活合作机制，降低准入门槛，利用互联网平台自选销售(竞价供应)，提高参与度，不断引流客商入驻，筛选培育形成战略梯队。
渠道为王，要树立客户渠道是企业的资产的认识。人人有责，保护爱护渠道，形成常态化的渠道建设工作机制。
（四）做实高端钢铁材料服务商。
新时代以互联网发展为载体的集成式服务,数字经济与信息化给社会的贡献是节约时间，创造了价值。给用户创造价值的同时也为制造商创造了价值。从当前陕钢集团的产品结构看，短期内依然以建筑钢材为主，集团对内要持续开展降本挖潜，绿色低碳发展；对外要随市场而动，以需求而变，不断为用户，为参与钢后供应链的仓储，装卸，运输，验收，加工等多环节的参与者服务，提升供应链链各环节的满意度。（在这些环节上大部分钢厂都是弱项，但有领先者）
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（五）提升经营能力，统筹经营计划，防范经营风险。
凡事预则立，经营工作要做到先市场而动。先全面市场研判，先供销差价分解，先设置风险预案。一是要强化市场研判，提高科学决策水平，提高经营决策成功率。二是加强过程监控，及时纠偏与调整，减少经营损失。三是在一定范围内，合理有度开展经营库存，规避市场市场风险。四是期现结合，充分授权，激励机制跟进，必要情况下可借用“外部大脑”，积极开展套期保值业务，尤其是钢厂利润保值业务。
