前期，陕西钢铁微信公众号为大家图解了三会主要精神、聆听了代表心声，本栏目将对2022年重点工作进行专题解读，让2022年各项专项工作，方向更清晰、目标更明确、举措更得力、成效更突出。
推动重点项目落地，实现产品结构转型升级新突破
推动龙钢公司高质量发展转炉系统改造升级
4月底前完成产能置换方案公告、备案、项目可研通过陕煤集团审批，项目初步设计、开工批复分别于6月底、8月底前完成。下半年完成厂房建设，设备回货50%。
推进龙钢公司机械化综合一次料场项目
可研优化调整、初步设计分别于3月底、6月底前通过陕煤集团审批，8月底前项目取得陕煤集团开工批复。下半年钢结构主体完工，主要设备全部回货。
实施汉钢公司年产100万吨3500mm中厚板项目
完成前期审批手续，一季度完成重大关键设备招标，2023年6月底前建成投产。
实施龙钢公司年产350万吨1780mm热轧卷板项目
完成前期审批手续，6月前开工建设，2022年年内完成主厂房基础建设。
实施汉钢公司钒钛矿资源综合利用冶炼项目
2022年内通过陕煤集团立项、可研审批。
推动经营能力提升工程落地，实现经营效益新突破
深化四统管改革、创新和突破。落实“供销差价最大化，生产成本最小化，目标市场主导化，财务指标最优化”的经营方针，建立以集团效益最大化为目标，以“定主责、抓协同、强激励、硬约束”为原则的四统管新格局，推动经营单位迈上市场化发展道路。对内：进一步完善市场供销差价评价体系，明晰主业公司与经营公司的责任，让主业公司聚焦生产、成本和质量，经营公司聚焦市场和经营。对外：在满足主业公司需求的基础上，启动经营单位对外自营贸易，各经营单位均要实现130%对外贸易总规模，落实“在规模扩张中做大陕钢，在市场博弈中做强陕钢”。从而全面提升经营效益效率跑赢市场，全面提升对外创效和增盈的能力。
持续优化资金统管。推进全面预算管理，有效发挥经营预警作用；推进财务共享平台建设，提升财务运营效率及核算质量，促进业财融合，降低财务成本，实现财务管理模式转型；继续加强对各子公司资金统管，合理安排资金预算，统筹做好融资工作，形成经营业务量的150%资金保障，支持经营口开展自营贸易业务，保障重点项目长周期资金，提高资金周转效率，积极应对金融风险，确保集团公司整体资金链安全。全年不发生资金保障不上而影响生产经营的事项，实行专项考核奖励。
全面提升营销质量。强化市场研判，提高经营决策效率；强化过程监控，及时纠偏与调整；强化协同联动，构建钢铁生态圈；深化“区域结构、品种结构、渠道结构”三个优化模型，创新营销模式、强化渠道建设，确保省内投放比例50%以上，西安价位水平保持稳定，产销率100%±10%，销售价格综合结算价高于全国25个城市均价30元/吨以上。
全面降低采购成本。以主业公司生产成本最优为目标，不断完善产供联动机制，通过渠道建设、质量控制、节奏把握三大举措实现保供、保质、保稳定。同时，树立“生产是供应的指挥棒及先算后干，边干边算”的理念，以供销差价分解采购目标价格管理为主线，实施计划价格与标杆价格双线控制，发挥各经营单位专业采购的优势，采购保供完成率100%，各类物料采购价格在中钢协排名同比前进。其中，龙钢公司在2021年度中钢协焦炭排名第8名，进口矿排名第42名，国内矿排名第37名的基础上分别前进3名，2名，2名。汉钢公司保持基差同幅度提升。
物流统管协同创效。发挥禹龙云商平台作用，突破物流创效业务瓶颈，巩固与“三港三局”的战略合作关系，提高电动重卡运营效率，最大限度争取铁路优惠政策，全面提高物流配送服务。实现全口径销售物流运费112元/吨以下目标，“禹龙”24小时必达95%的目标。
深化营销战略与战略合作。充分利用省内上下游产业链合作平台，继续加强与大型央国企承建商、集采商的战略合作，建立30家以上10万吨级战略工程渠道，实现战略工程客户销量比例不低于50%，建立2家以上全天候战略合作伙伴，彼此扶持，共同成长。同时，坚定“以客户为中心”的理念，积极推行“线上+线下”新营销模式，不断丰富电商平台、加工配送、信息技术和大客户服务等内容，在营销战略上向专业化与服务化转型，让“禹龙”产品成为客户品牌首选。
加强供应战略与战略合作。扎实贯彻“同行业要领先，同等条件优先，春夏秋冬同船渡，同甘共苦恒久远”的战略合作方针，按照“买矿到矿山，买焦到焦厂，买煤到煤矿”的战略渠道建设思路，设置差异化政策，完善战略供应商管理，建立一批能够与钢厂风雨同舟的优质战略供应商。同时，积极尝试与上游产业链的深度合作，积极参与上游原燃料的供应贸易，在供应战略上抢得先机，其中韩城地区焦炭重回2017年、2018年价格行业排名和基差水平。
提升产品战略与战略合作。充分利用陕西省大力推动钢铁深加工产业链的机遇，积极推动省内及西北地区装配式钢结构生产示范基地规划落地；适时开展民用弹簧、焊丝、镀锌钢丝、钢丝绳、精轧螺纹钢等项目战略合作；深化金属材料研究，与上海大学开展稀土耐蚀钢联合攻关；积极融入“秦创原”创新驱动平台，争取各项支持政策；全面提升集团公司在金属制品行业、钢结构产业、高端建材领域的影响力。
持续强化带钢及板材业务拓展。以提升带钢综合效益为目的，通过积极协同区域内带钢生产企业，巩固与制管企业的战略合作，实现产业链共赢。未雨绸缪，配强队伍开展板卷自营，贸易目标80万吨以上，其中中厚板50万吨以上，主动出击，为集团公司产品转型建队伍、建渠道、拓市场打好坚实基础。
借助禹龙云商平台，实施营销渠道改革。针对市场中小户企业，启动电商直营模式，依托禹龙云商的迭代升级，推动“线上+线下”融合模式，植入供应链金融服务，降低代理商准入门槛，重点支持直配直销，扩大业务规模，为优质经销商提供更好的服务，增加客户粘性，提升禹龙品牌竞争力。
深化推进经营对标工作。经营系统与全国先进钢铁企业对标、与陕晋川甘区域钢企对标、与历史最好水平对标，不断完善对标数据库，通过数据发现存在问题，常态化滚动式跟进，实行周简报，月报告制度。同时，也要学习先进企业在经营管理、营销策略、区域协同、渠道开发、客户管理、库存经营、战略供应与销售等方面内容。查找差距、分析原因，提升经营质量和效益。
积极开展经营库存及套期保值业务。发挥好正向激励的作用，合理有度推进钢材和原燃料经营库存，规避市场风险。各法人单位要组建专业队伍，防范风险，抢抓机遇，科学管控，稳健经营，自主经营，自主决策，自负盈亏，主动作为，自我激励，不断优化内部期货部门与现货部门业务融合，必要情况下可借用“外脑”，积极开展钢厂套期保值业务。集团公司要建立期货学会，培育人才提升水平，加强交流培训，提供咨询。
改革经营系统考核评价机制。在夯实供销差价考评基础上，尝试各经营单位模拟利润评价。其中市场供销差价主要考评市场给定的供销差价与实际供销差价的差异，客观评价经营质量。模拟利润是指在模拟市场运行和结算的情况下，各经营单位与市场博弈所产生的利润，在工资备案制考核中视为利润，激励经营单位人员在市场中抓机遇、创效益。
提升经营系统人员综合能力。开展经营系统人才盘点工作，综合研判经营系统人员人岗匹配度和适应市场的综合能力，采取学习培训、人员优化、竞争上岗和不胜任退出等机制，充实经营队伍力量；全面推进对外贸易，面向市场，苦练内功，参与竞争，提升经营人员博弈市场的能力。
