当前，钢铁行业的生产经营形势异常严峻。面对困难，钢铁企业的非钢产业转换思维、改革创新、深挖潜力，不仅为钢铁主业降本增效提供了有力抓手，而且为钢铁企业转型升级、提升盈利能力注入了新的活力。本期，我们选取宝钢建材宝龙公司致力于提升职工创新能力、河钢唐钢推行“重去重回”双程配载物流模式、河钢宣钢实行大数据营销管理、酒钢东兴铝业深化改革等案例进行报道，希望能给其他企业挖掘非钢产业潜力、培育新的效益增长点提供借鉴。
河钢唐钢：“重去重回”双程深挖潜力
本报讯 “接销售部门产品外发单，马上有500吨高强汽车板汽运发往曹妃甸港口，尽快安排半挂侧翻斗汽运队去二冷板装车”“我马上通知曹妃甸港口原料管理中心人员做好回程矿粉的资源准备”，上午8:35分，河钢唐钢物流公司钢材储运中心管理员李永刚正在和总调度室副调度长陈志强协调物流业务双程配载资源准备情况。
进入第四季度以来，河钢唐钢物流公司推出第四条“重去重回”双程配载业务线路，成为新的效益增长点。通过采取这种运输方式，该公司港口矿粉配载回厂的价格由32元/吨下降到26元/吨，仅10月份前20天就节约汽车运费17.9万元。
在目前市场形势异常严峻的情况下，物流成为降低钢材产品成本的重要挖潜环节。“按照传统的运输方式、完全市场化的价格，物流成本下降的空间越来越小。只有通过梳理每一项物流业务，充分发挥现有产成品、原燃料和临港等资源优势，通过精细集中管控、实施流程再造、推出新的物流模式，才能把物流链上的降费难点变成挖潜工作的重点。”唐钢物流公司总经理赵勇说。
“‘重去重回’听起来就是一个双程配载业务，实际运作起来却是一项多部门协调联动的系统工作，需要在有限的时间和资源情况下，不差分毫地高效组合。下一步，我们要考虑融入社会资源，进一步挖掘物流效益，这也是我们走向市场的必由之路。”刚从曹妃甸港口回来的唐钢物流公司总调度室总调度长王长青向笔者介绍说。
今年初以来，唐钢物流公司推出了新的汽运价格招投标机制，通过招投标动态调节汽车运价，实现了汽运价格的连续大幅降低。为了再挖汽车运输降费潜力，该公司充分利用现有资源，在前期成熟开展了京唐港、曹妃甸港至本部不锈钢等资源的多项“重去重回”双程配载业务后，节省了180多万元物流费用。（刘会军）
河钢宣钢：大数据打好营销“主动仗”
本报讯 进入第四季度以来，河钢宣钢物流公司牢固树立大数据是企业发展的创新力、驱动力的理念，全力打好营销“主动仗”。
该公司把营销数据的沉淀作为有效资产和竞争力来进行挖掘、分析、创效，根据客户和产品的不同需求对数据进行严格控制，利用大数据的理念和创新来推动营销工作。另外，该公司在加强风险管控、合同管理、制度规范、业务流程等工作的同时，学习兄弟企业营销管理方面的先进经验，根据各项指标的要求落实责任，形成“两清单一倒逼”（创新创效正面清单、减亏止亏负面清单、建立效益倒逼成本机制）；在体制、机制上做文章，配合宣钢抓好市场开拓、整合、协同工作，发挥整合资源的最大效能，提升管控水平和管理效率，进而实现创效。
同时，该公司突出“四抓”，不断提高成品外发服务水平。一是抓服务窗口建设，不断改善服务环境、丰富服务文化、灵活服务方式，使客户享受到热情、规范、高质量的服务。二是抓好客户投诉管理，每周对客户投诉进行调查处理，加大投诉考核力度，对确有人为责任和管理责任的单位和个人进行从严考核；每周下发投诉处理通报，及时提出整改要求，做好投诉的预判预控；定期召开专题分析会，查找管理漏洞，制定整改措施。三是抓好营销质量管理，加快成品外发装车速度，在保证装车质量的基础上提高外发产品营销率。四是开展精益化管理，制定针对性和可操作性强的措施，加强分线、分库统计和分析，加大线损考核力度，开展制度普查和反“吃拿卡要”专项治理工作。
下一步，该公司将做好各二级厂的工厂物流调研工作，为面向社会物流单位招标降价做好准备；优化工厂与社会物流各环节，不断降低物流成本，力争实现明年较今年降低100元/吨的目标。为了进一步推动非钢创效工作，他们细化完善对二级厂的工厂物流考核细则，树立起完全以市场为导向的经营新理念，制定生产围着市场转、市场指导现场干的营销工作方针，全面预算宣钢三大物流（工厂、销售、采购和国贸）成本构成和总物流成本。（张立国杨志国）
宝钢建材宝龙公司：“四学”助力企业扭亏增盈
本报讯 面对外部市场的严峻形势和企业从试生产向正常经营转变带来的双重压力，宝钢发展公司宝钢建材宝龙建材公司以“四学”为抓手，通过技术创新、技能比武和全员劳动竞赛，从广度和深度上全面提升员工能力素质，打响扭亏增盈“攻坚战”。1月~9月份，该公司吨钢渣微粉气耗较年度目标下降48.5%，电耗较年度目标下降3.77%。
为了让员工在学习中提升专业技能和职业素养，宝龙建材全面开展“四学”活动，通过个人自学、集体研学、实践教学、对标促学，形成良好的学习氛围。目前，宝龙建材现场操作人员持证率达到了人均4证，其中高级工比例达到50%。
在个人自学方面，该公司建立学习激励机制，设立学习奖励基金，激励和引导员工不断自我提升，今年已有3名员工享受了一次性学习奖励金。在集体研学方面，该公司通过党员轮训、厂务公开等形式开展形势任务教育，明确工作目标、传递经营压力；邀请专家和业务骨干等开展专项培训，内容涵盖生产操作、设备管理、专利申请等各方面，通过讲座、轮训的方式提升员工素质；成立业务、销售、生产、设备四大虚拟团队，围绕流程改善、市场拓展、工艺优化和设备技改等寻找制约效率提升的问题和难点。在实践教学方面，该公司开展“两新”员工与业务骨干师徒结对活动，通过“一对一传帮带”形成人才梯队；以岗位规程为标准，制订重点作业区域的岗位演练方案，提高员工标准化作业水平和应急反应能力；以技能比武为契机，强化员工知行合一，比如以作业区操作人员为主体，策划开展技能比武活动，通过“应知应会”考试提高员工的理论、实践能力。在对标促学方面，该公司以绩效为导向，开展班组月度绩效对标；开展行业对标，通过输送公司骨干参加先进企业的交流学习，将同行的先进做法和经验转化、运用到公司的实际工作中。
另外，该公司通过开展“精细管理成本、优化流程增效益”和“挖掘产线潜能、提升装备效率”两个专项劳动竞赛，发挥广大员工的积极性和创造性，不断提高全员劳动效率。其中，在管理优化劳动竞赛中，该公司通过绿化业务回归和检修项目、门卫及作业外协业务等整合，降低管理成本约76万元，每年降低人工成本45万元。 （李洁）
酒钢东兴铝业：革故鼎新激发企业活力
本报通讯员 任聪
近年来，铝价屡创新低。面对行业低迷的形势，前路何去何从？作为酒钢新的支柱产业，东兴铝业公司面前的路只有一条———深化改革、降低成本、提高效率。“我们要齐心协力战胜危机！”日前，酒钢集团公司副总经理，东兴铝业公司董事长、党委书记刘万祥向全体职工发出了改革“动员令”。
“以岗定薪、岗变薪变”
东兴铝业的前身是1966年建立的甘肃省东方红铝厂，后组建为甘肃铝业（集团）有限责任公司。2006年，原甘肃铝业（集团）有限责任公司和原甘肃华兴铝业有限公司改制重组，设立甘肃东兴铝业有限公司。2010年8月，酒钢集团与东兴铝业进行了战略重组。2012年5月2日，东兴铝业公司正式成为了酒钢集团全资子公司。
经过多次重组改制，该公司不可避免地面临着机构冗杂、人员繁多等问题。“如果不改革，企业就是一潭死水。”东兴铝业主要领导一针见血地指出了问题所在。深化改革的第一步，就是要去行政化，让企业真正“瘦身”，挖出实实在在的效益。目前，东兴铝业已经成立了机构、人事和薪酬改革工作小组，改革大幕徐徐拉开。
在该公司召开的生产经营例会上，刘万祥直言：“改革的最终目的是提高效益，首要手段就是压缩管理层级、优化岗位编制，采用扁平化的管理方式提高工作效率。精简机构和人员要遵循一个原则，即‘以岗定薪、岗变薪变’，通过改革，在公司上下形成‘效益决定分配、贡献决定收入’的共识。”
精简人员，领导干部必须能上能下。据了解，东兴铝业共有30多名处级干部。减人减谁？刘万祥表示，干部人事改革将实行年度末位淘汰制，年度考核业绩靠后的首先要淘汰，营造“能者上”的良好氛围。另外，还要将安全事故发生率、纪检问题、对待工人态度等作为“下”的参考。
此外，东兴铝业将推行薪酬改革，各级领导干部按照阅历、业绩等考核带头实行减薪，与基层职工齐心协力止损减亏。不过，此次减薪，普通职工的收入不会受到太大影响。“虽然薪酬减了，但只要我们努力降低成本、提高效益，以后还能把它挣回来。”该公司领导表示。
“到处是宝，就看会不会捡”
目前，东兴铝业已形成了5条240kA、400kA、500kA大型电解铝生产线，产能位居甘肃第一、全国前五。“地沟里堆积着电解质块和电解原料，看着真可惜。”刘万祥说，“生产现场有很多能回收利用的东西，可以说到处是宝，就看你会捡不会捡。”
针对当前各作业区浪费现象较为严重、成本意识较差等问题，下一步，东兴铝业将完善成本管理办法，逐级细化考核指标，通过修旧利废挖掘剩余价值、加强清仓利库的规范管理、进一步降低财务账目余额等措施，对成本进行精细化管控。
与此同时，该公司将按照“淡化规模、效益优先”的原则组织生产，积极开展备品备件、辅材代储业务，进一步推进降本增效；持续降低存货资金占用，努力开拓下游终端用户；加强存货定额管理，减少资金沉淀，提高资金使用效率；适时调整购销策略，抢抓市场契机，加大期货市场卖出保值力度，从而实现效益最大化。