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五大转变，让唐钢非钢告别昨天
河钢集团唐钢公司（以下简称唐钢）自2010年正式做出发展非钢产业规划以来，始终坚持以改革开路，转型升级，发展很快。目前，非钢产业就业人数已达1.7万余人，已从主业清退1万余人，非钢总资产已达200亿元，年收入近200亿元。2014年，河钢唐钢非钢产业在消化主体人工成本13.4亿元的基础上，实现了经营略有盈余。目前，他们正在充分运用“互联网+”、“智慧制造”等现代化手段，努力加快非钢产业的发展，经过几年的努力，使非钢产业占据唐钢的半壁江山，经营效益超过主业、并反哺主业，充分发挥非钢产业的优势和潜力，在钢铁主业发展受限的形势下努力把唐钢蛋糕做大、做强。
那么，河钢唐钢的非钢产业是如何一步一步发展起来的呢？
由传统的安置型、权宜型向效益型、产业化发展
唐钢的非钢产业是2010年做出发展规划，并开始全面推进的。但早在八、九十年代，唐钢下面的一些单位就开办第三产业，安置多余人员。虽然名称定位不同，但已具有非钢产业的雏形。当时，由于企业实行三项制度改革，打破铁饭碗，搬掉铁交椅，减人增效，提出三个人的任务两人干，抽出一人搞三产，从而分离出了一大批人员。为了做到离岗不离厂，人人有事干，企业从安置下岗人员需要出发，自发地开办了一些应急性的第三产业，有的称为附属企业，主要是依附于钢铁主业开办一些餐饮业、服务业。然而，由于缺乏整体规划和长远打算，很多第三产业和附属企业产权不明晰，账目不清楚，有的企业还主辅不分、管理混乱，导致大部分亏损，主要靠主业补贴过日子。还有的因长期亏损，难以为继，逐渐消亡。
2010年5月，唐钢正式提出要发展非钢产业，提出了“做精主业、做大非钢、适度多元、持续创新”的发展思路，统一规划，突出重点，从实际出发，明确了六大非钢产业群：钢材产品深加工、大物流、装备制造与工程技术、资源开发与综合利用、房地产、服务与教育培训，组建或新成立了20个非钢产业公司，并专门设立了非钢事业部，配备了强有力的领导班子，加强对非钢产业的领导与管理。以经营效益为中心，形成了非钢单位资产经营责任制考核管理体系，注重对企业经营活动特别是经济效益的考核评价，并陆续出台了相关管理办法。在外委外采，设备维修、备品备件加工制作、定价及再生资源回收、综合利用等方面都有了明确规定，并对非钢发展提供多方政策支持。
为安定非钢产业从业人员情绪，唐钢出台了许多政策措施，明确承诺转岗人员待遇不变、劳动关系不变、工作和生活环境不变，给非钢从业人员吃了颗定心丸。为加快非钢产业转型就位，唐钢对从原生产岗位转到非钢产业的各级领导进行了培训，帮助他们在“角色认知”、“角色转换”方面迈出了关键一步，完成了从“厂长”、“段长”向“经理”、“经营者”的角色转换，促使企业由生产型向经营型转换；在经营理念上由安置多余人员向办好企业增加效益转换。
到2010年底，唐钢1万余名职工转战到非钢产业，当年在消化主业10亿元人工成本的基础上实现盈利800万元。
由“散、小、弱”的小打小闹向规模化、公司化发展
2010年以前，唐钢的非钢产业与其他钢企的三产一样，由于基础薄弱，资金缺乏，普遍存在着分散经营、竞争力低的问题。各企业之间缺乏关联性，难以实现互动，形成合力。为了解决这个问题，他们从2010年起进行改革，坚持体制机制创新，走重组整合之路。在这个过程中，公司逐步取得了一些成效。
首先，唐钢成立了由常务副总经理任组长，董事会办公室、财务经营部、法律事务部、人力资源部、审计处、设备动力部、纪委等相关部门参加的石灰石业务整合项目组。通过整合，在唐钢搭建起了石灰业务统一管控平台，结束了之前两家石灰业务分公司分散经营局面，大大提高了公司石灰业务的综合竞争能力，为公司石灰业务的发展壮大和产业化奠定了基础。
其次，唐钢通过对原冶金炉料厂246名职工的岗位调整，原有职工由钢源炉料统一安置，每年可减少人工费用支出2460万元；整合前钢源炉料公司和冶金炉料厂流动资金占用合计在5000万元以上。整合后，原燃料和备品备件资金占用可控制在3000万元以内，从而大大减少资金占用，降低财务费用；同时，提高设备检修和维护水平，每年设备维修费用也比过去明显降低；通过提高产品质量和降低消耗，每年可增加效益200万元。此举，还大大改善厂区环境。整合完成后，按照5S管理的标准，钢源炉料公司对原冶金炉料厂厂区进行了重新规划和整治，拆除危旧房屋，修建围墙，进行设备防腐，厂区绿化，使原冶金炉料厂厂容厂貌发生了翻天覆地的变化，生产生活环境的改变，有效增强了职工的责任意识、进取意识，极大地调动了广大职工的积极性，并激发了他们的创造性。
再其次，过去唐钢的检修业务也是分散经营的，各单位不管检修业务量大小都设专门的检修机构，一方面，有的单位由于检修业务量小，检修人员平均每天实际工作量只有3个小时左右，造成人力资源浪费；另一方面，有的单位则由于检修业务量大，检修人员忙不过来，每年都要外委人员检修，支付高额的外委费用。为了解决这个问题，公司将所属单位的检修业务进行整合，统一成立了唐钢检修公司，统一负责公司各个单位的检修任务，合理调剂余缺，从而实现双赢，使企业节约了大量检修费用，提高了检修质量，延长了设备检修期；对检修人员来讲，满负荷、高效率的工作，相应提高了自己的收入。通过对不少单位重组整合实施统一管理，使原来一些散、小、弱业务相对集中、扩大、强化，大大提高了竞争力和经济效益。
由内向型、服务型向外向型、市场化发展
唐钢的非钢产业起源于该公司历史上的附属企业和第三产业，开始主要是为公司内部主业搞好服务，附属于主业公司。它们对主业的依赖性和依存度大，在业务设置、项目开发、服务方向上基本都属于内向型，与社会和市场相互脱节，因而受到体制、机制、投入、服务范围和依赖思想影响，打不开局面，规模效益难以发挥，发展受到制约。
从2010年唐钢提出“做大非钢”的目标后，企业经营者树立大局观、开阔视野，打破了传统思维模式，冲出壁垒，真正从思想上走出去。既不满足于唐钢，也不局限于服务行业，而是要多元开发，全面发展，开拓新业务，走向市场化。实现了观念更新、业务转型，逐步由内向服务型向外向效益型转变。
由单打独斗向协同联盟型发展
电钢非钢产业由于起步较晚，规模较小，实力较弱，要打造品牌提高竞争力，只靠单个企业单打独斗力不从心，很难在短期内实现跨越式发展。所以，唐钢的一些开拓型的非钢企业在与其他企业开展竞争的同时，十分重视与国内外相关企业的协同发展，走联盟整合之路，从而大大加快了新产品开发速度，增强了品牌竞争力。
2013年，唐钢适时出台了《非钢产业“后十二五”发展规划》，非钢板块在无缝对接主业，搞好服务与产业链延伸的同时，大力参与外部市场竞争，在消化主业近10亿元人工成本的基础上，实现了全面盈利。
物流是唐钢非钢产业的重要支柱。唐钢物流系统承担着相当于企业产能5倍的运输量。2011年以来，唐钢不断推进管理体制变革，外联内合，搭建各种运输方式，装卸、储运、服务于一身的物流专业化、信息化管控平台，实现了从采购物料资源到厂内物流，从产品下线到用户手中全流程管控。唐山地区钢产量在4000万吨以上，相关的物流量约20亿吨，其中外部物流量占一半以上，发展对外物流业务市场潜力很大。《唐钢非钢工业“后十二五”发展方案（2013-2015）》称：“到2015年，实现物流业立足唐山地区钢铁企业，占据环渤海区域市场，延伸至东部区域，集铁路、公路、港口、航运、信息服务和贸易于一体，总量4.2亿吨，自主运营码头吞吐量2000万吨，运送船队500万吨，运营收入200亿，赢利3.5亿以上，跻身国家5A级物流公司队伍。”唐钢有自身临港、临资源、运送便当的优势。当时担任唐钢董事长的于勇曾算过一笔账，若是唐山区域钢铁公司需求的外矿量是1.55亿吨，每吨能挣10元钱，就意味着一个15.5亿元的市场。为完结物流工业的设想，唐钢正在跟唐山港集团协作，方案中将唐山港成为唐钢物流工业中的一个节点。该方案将唐钢分散在曹妃甸港、天津港和唐山港的事务都会集到唐山港来，以取得在港口费用方面的降低。
由传统模式向“互联网+”等现代化模式提升
目前，大部分钢铁企业中的非钢产业正处在转型升级的时代，大数据、云计算、“互联网+”已成为非钢产业发展的有力支撑和必然选择。
唐钢正加快谋划发展新兴产业。积极推进“互联网+”项目，目前，正全力谋划推动“物联宝”、“智慧物流”、“智慧服务”等项目，力争今年年底完成平台搭建，明年实现上网试运行。依托唐钢自动化公司技术优势，借助与惠普公司合作，积极谋划开展唐钢云计算业务，全力打造新的效益增长点，目前，项目已经完成省发改委的立项备案，各方面工作正在积极推进。同时，他们还继续推进一些成熟企业实施资本运作。另外，大力实施创元方大公司的集团化建设，积极致力于打造轻资产、投资小的新兴产业，电器、LED绿色光源、生物质能源三个产业格局初步形成。目前，其旗下的唐信新能公司处于注册阶段，正全力推进生物质能源项目和太阳能光伏发电项目。
经过5年努力，非钢产业的销售额和所实现的利润逐步占据了唐钢的半壁江山。下一步，唐钢非钢产业将沿着“中国制造2025”以及京津冀协同发展战略指引的方向，依托区位交通、产业基础等优势，聚焦新兴产业、“互联网+”项目和营销渠道建设，加快改造物流运输、剪切配送、装备制造等传统产业，全面提高非钢产业发展水平。 