深化机制体制改革，建立责权利对等机制，夯实各级主体和监管责任，全面激发企业内生竞争力。
1、建立健全各级法人治理结构，充分发挥党委及“三会”的治理效能。集团及各子公司党委在选人用人上，要坚持正确的用人导向，为能干事、想干事、干成事的人创造条件，搭建平台。并将干部任免与治亏创效业绩和转型发展推进情况紧密挂钩，统筹考虑。同时充分发挥两级董事会、监事会的决策、督导、考评和监督职能，坚持每月听取一次经理层关于治亏创效及转型发展的工作汇报，坚持每季度组织一次全集团的治亏创效措施落实分析会，并对经理层履职情况进行考评问责。
2、简政放权、双向驱动，激活集团管控和经营实体的能动性。进一步理清各级管理权限和管理职责。集团公司作为投资主体、管控主体、经营主体，要为子公司提供人才、技术、政策、外围保障支持。子公司作为独立法人主体，要坚持自主经营、自负盈亏，彻底改变职责界定不清，过度依赖和“等靠要”思想。构建人财物配置与责权利对等的绩效目标考核导向和用人机制，要进一步明晰各级子公司的经营主体责任，夯实管理部门的监管职责，让各级人员清楚自己的责任与担当，让对的人干对的事，享受对的权利和收入，这也是我们激发全员内生动力的关键。
3、推进大部制改革和人力资源优化工作。围绕集团治亏创效和转型发展两大任务，积极推进各级机关大部制或管理职能合并，精简管理机构、精干管理人员，对不能干事，不愿干事和不能适应转型发展需要的人员，坚决予以优化。切实做好外协外包业务清理力度和人员置换。同时给予一定的政策，彻底解决不同工却同酬的问题。落实好陕钢集团要求10%以上的减员。
4、严格刚性考核，强化结果运用。建立以“效益”为导向的目标责任考核机制，加大利润提成力度，鼓励新增业务开展。实行月考核、季平衡、年清算，月考核月兑现，年度实行“四位一体”考核，主要包括经营业绩考核、安全环保考核、经营管理工作考核和党建工作考核四部分。其中经营业绩考核分为关键绩效指标和引导指标两部分，根据各子公司、各利润中心实际确定指标及权重。
实行生产经营状况“月小通报、季大通报”制。对季度经营业绩考核结果低于70分的单位进行诫勉谈话、解聘职务、调整或改组领导班子。年终通报目标任务完成情况，对完成目标任务前三名的单位一把手进行重奖，对未完成且排名后三位的单位一把手视情节予以降薪、降职（调整）或免职。各单位的考核结果将作为衡量干部业绩、能力的重要依据，与干部的任免、晋升挂钩。
