企业发展阶段不同，预算编制的侧重点应不同：①创业期，侧重资本预算，活下来是最关键的；②市场拓展期，侧重销售预算，全力抢占市场，加大对市场的资源配置；③平稳期，侧重成本预算，此时市场格局稳定，企业应追求精益管理，实现成本领先；④衰退期，侧重现金流量预算，此时需要收缩战线，回笼资金。
预算到底有没有用？
当年我应聘华为的财务预算岗位，主考官问了个“刁钻”的问题：预算会带来决策上的低效，为什么还要做预算呢？显然主考官受了韦尔奇预算无用论的影响。我回答时没有讲理论，只是打了个比方。当我们来到一个陌生的城市，最好先买一份地图，这份地图不见得能最快速地指引我们到达目的地，但至少大方向不会差。
预算有没有用，有什么用？历来说法不一，甚至还有不少财务人员觉得做预算没有用，究其原因，大概是两点：一，预算编制的基础不接地气，不可刚性执行；二，预算没有结合考核，超不超、准不准无关痛痒。有了第一点，出现第二点是必然的。同样，有了第二点，会倒过来导致第一点。预算的本质是预算单位争夺资源的配置，配置得多，责任相应就大，没有考核怎么能约束多占多要呢？很多时候会计人员不能成功地驾驭预算，不能把预算作为工具让全员接受，预算自然是无用的。
预算的确有它的两面性。一方面，因为计划赶不上变化，预算约束可能导致机会丧失，或导致资源浪费；另一方面，因量入为出，预算可避免企业因错误决策一条道走到黑。对公司老板而言，他希望预算能起什么作用呢？主要是三点：①量入为出，合理配置资源，避免资金链断裂；②降本增效，卡住成本费用的报销，杜绝铺张浪费；③绩效考核，特别是针对利润中心而言，有了预算就有了参照物，可以制定KPI进行业绩考核。
预算要真正成为管理工具，很难一蹴而就，一方面受限于会计核算，另一方面受限于财务不懂业务。怎么才能让预算起到上述作用呢？①一把手要重视与率先垂范，这是前提，没有这个前提，一切都是白搭；②编制时应全员参与，而非闭门造车，数据要接地气；③执行时财务部要有权威，对预算支出能刚性约束；④市场出现重大变化时，及时调整预算，不使预算与实际脱节；⑤期末要进行考核，兑现奖惩，别让雷锋吃亏。
