如何防止未花完的预算演变成突击花钱？
大企业对预算一般都有刚性约束，对费用报销的审批往往前置在预算环节进行，预算内，费用报销一般只履行形式审批。这种管控模式给了一些部门和个人可乘之机，觉得富余的预算不花白不花。于是年末突击花钱的现象出现了。这种做派虽有私心作怪，也有苦衷难言。每年财务部门做费用预算时往往会比照上年数，倘若今年的预算没能花掉，明年的预算可能会被削减。这样可能会导致一个结果，越省着花钱的预算单位会越拮据。
预算绝非花钱指标。如果预算不准确，或者预算事项改变了，自然会形成花不出去的预算。那么年末“花不出去的预算”怎么处置才合适呢？过期作废，诚如上文所言，必然会导致预算单位突击花钱。如何谋求局部与整体双赢，有两个思路：一是将没用完的日常性费用预算用于激励，如市内交通费、业务招待费，可将剩余预算的50％奖励给例行节俭的部门和个人；二是将项目性费用预算递延至下一年度由原预算单位继续使用，如部门活动费、员工培训费。
做预算时，各部门难免都要抢资源，都强调自己来年的支出不可或缺，这时财务该如何应对？无疑，抢资源就是抢权力、抢利益，财务并不适宜孤身出面干预。决定预算的优先级只能仰仗总经理、董事会，由统筹全局者根据公司未来战略安排资源分配；决定做什么，不做什么；优先做什么，延后做什么。
在预算确立之初，如何削减预算，这是财务迟早会碰上的功课。首先当然要判断每笔花销是否值当，有无增量产出。不能带来增量产出的预算支出，原则上都可以删减。道理虽如此，可多数时候并不容易直接确定。碰到此类争执的场面，先别慌，不要被预算单位的气势和声音压倒。不妨反过来看，看看不支出这笔钱，是否必然会造成公司效益减少。只要答案是否定的，削减预算就有底气了。
还有一种方式，增加预算批复的难度。譬如个人消费型资产支出，如轿车、笔记本、摄影机、照相机、镜头、投影仪等，有的集团公司在做年度预算时，明令下属单位不许筹划预算，此类资产的采购需一事一议，单独报总部审批。
预算确立之后，因出现经营计划调整、市场变化或公司资金短缺等情况，也可能面临削减预算的问题。预算的削减可遵照以下优先序：①削减不再继续执行的事项，如削减广告投放；②削减不带来经济利益的预算，如办公室装修；③削减低效产出的预算，如削减产能；④削减日常费用预算；⑤削减人工成本预算。
