制度创新为“帆” 加强党建为“舵”
推动改革重组行稳致远
（中国远洋海运集团有限公司）
持续开展直属公司董事会规范建设和授权工作，增强企业主体地位。集团根据建设战略管控型总部的定位，聚焦“定战略、配班子、管资源、抓考核、控风险”，切实发挥董事会在直属公司治理中的核心作用，推动在直属公司建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。
集团制定了《中国远洋海运集团有限公司直属公司董事会运作管理办法》，先后下发31家直属公司的董事会及董事长授权清单，覆盖了绝大多数直属公司。同时，按照“一企一策”的方式，制定了配套授权办法，明确了直属公司投资授权内容及额度，在确保建立授权项目风险防控体系的前提下，对各单位进行充分授权。同时，统一规范了授权决策事项履行程序，建立授权事项事前、事中、事后的管控体系，强化闭环管理。
试点建立职业经理人制度。按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬”的原则，在集团金融控股平台试点开展职业经理人制度。坚持面向全球猎聘金控公司分管副总经理、首席风控官和财产保险自保公司经营班子成员，引进紧缺急需的行业领军人才。同时，畅通内部人员转换通道，将金控平台7名符合条件的班子成员转换成职业经理人，初步建立了一支市场化、职业化、国际化的职业经理人队伍。董事会按照“一岗一契约，一年一考核”原则，与职业经理人签定岗位聘用合约与绩效合约。采取“依岗议薪、一人一薪”方式，对标市场和绩效考核结果，合理确定职业经理人薪酬水平。通过试点建立职业经理人制度，起到了“建立一支队伍、创新一套机制、搞活一家企业”的带动和辐射效应。
探索市场化用工制度改革。建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度。在金融、租赁、自保、资产管理等市场化程度较高的单位，采取公开遴选、公开招聘、竞聘上岗等方式从市场选聘优秀人才，其中部门中层以上管理人员比例超过35%，增强了人才的开放性、竞争性。依法建立契约关系，明确聘期、业绩目标以及责任、权利和义务。坚持用业绩说话，绩效决定资薪水平，决定升迁走留，对绩效不达标或不符合岗位要求的员工解除或终止合同。
推行薪酬激励制度改革。以境内外职务职级体系为依托，分层分类建立一套与现代企业制度相适应的全球化、市场化、多元化、差异化的薪酬制度。探索工资总额分类核定的新方法，建立人工成本投入产出效率评价体系，对重点发展企业和产业发展初始阶段企业给予一定的特殊政策。对超额完成效益指标、对集团效益作出重大贡献的，年终时给予一次性工资总额奖励。优化内部薪酬分配，实行薪酬与效益联动的考核机制，确保“业绩升薪酬升，业绩降薪酬降”。研究制定境外企业薪酬管理办法，建立有利于人才向海外艰苦地区流动的激励机制，鼓励干部人才赴海外创业成才。
优化考核体系，促进战略落地。集团着力优化完善下属公司经营业绩考核机制，突出考核的战略引领作用，将战略目标分解为可量化评价的考核指标，推动业绩考核向战略实施的管理工具转变。具体做法包括：依据集团“十三五”发展规划，筛选和确定战略举措项目清单，将其转化为考核指标；从“规模增长、盈利能力、抗周期性和全球化”四个战略维度，对航运、物流、工业等业务板块设置相应的定量分类指标；围绕集团重点战略项目，为相关直属公司设置考核指标。考核机制的优化，也为战略编制与战略执行“两张皮”问题提供了解决之道。
深入推进兼并重组试点
着力打造差异化发展模式
（国家电力投资集团公司）
原国家核电总部转为新集团核电子集团管理本部，人员保留职级待遇不变。这种做法有效解决了企业合并带来的双总部整合难题。新设了分析评价部，加强对集团战略实施和日常经营的诊断预警纠偏。
经国资委同意，特设了董事会执委会，在董事会授权范围内决策。除党建、干部、纪检等议题外，党组会与董事会执委会同开，执委会授权内事项同步决策，授权外重大事项提交董事会审议，实现了党的领导和董事会决策的高效统一。同时，做实二级单位董监事会。重组前，二级单位董监事以兼职为主，难以承接总部下放的权力。重组后，向出资企业逐步派出专职董监事，失职渎职要追究责任。
组建中央研究院，打造央企创新高地。重组后，国家电投首先整合两家企业科研资源，组建中央研究院。中央研究院作为集团科研基础平台，与各业务板块的技术开发机构之间，形成基础研究、前沿研究与应用研究相结合的创新体系。
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