如果说业务视角是实现有价值的预算管理的基础，那么，管理视角则是预算管理的本源。企业之所以需要构建预算管理体系，根本还在于满足管理需求，真正支持企业高层的管理决策。
由于企业的管理需求由管控模式决定。因此，站在管理的视角上，一套完善的预算体系必须是能够反映管控模式的体系。
大体上来讲，管控模式依据集权程度可分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三类模式。不同企业采用不同的管控模式，由此，也应采用不同的预算管理模式。
H集团和M集团是国内知名的大型家电集团，均以生产冰箱、洗衣机、空调等白电产品为主营业务。这两家公司行业相同，产品线相近，而我们可以看到，由于两者迥异的管控模式，其搭建的预算管理体系也是完全不同。
H集团是一个高度集权的集团企业，实行一体化经营，统一销售，统一采购，属操作导向型集团管控模式，有自己的共享财务中心。H集团的高层领导，对每一个事业部，每一步产品线的具体经营情况都非常关注，他们每天都会实时查看当天的财务数据。
H集团的全球预算体系从战略目标分解开始，到建立全方位的，包含情景预测方案、滚动预测方案、预算控制方案、预算分析方案等在内的全面预算方案，涵盖销售、采购到生产的工厂业务全流程，是一个一体化的预算体系。
在这个一体化的预算体系里，H集团的整体销售预算做到了每个产品、每个型号在每个地区、每个渠道的销售量、收入、毛利等。H集团还要做明晰的滚动预测，以三段式近详远略为原则，由历史（实际数据）、近期（精确滚动预测）和远期（粗略滚动预测）的数据构成，近期预算可细化到每个型号的产品，在未来一周内每天的收入、成本、毛利和利润。
再来看M集团。M集团是一个高度分权的集团企业，属财务导向型集团管控模式。M集团的组织架构主要分三层，第一层是集团公司，是一个完全意义上的投资中心，只关注产业的投资回报，负责资金运营、筹措和资源配置；第二层是产业集团，它是M集团的产业规划和发展中心，代表股东履行对经营单位管理和监控的职责，在管理上实行高度分权的事业部管理模式。从本质上讲，它也属投资集团，对各事业部只管投资回报，不干涉具体经营；第三层是事业部，是M集团各产品线的经营利润中心，享有充分的经营自主权，分别独立采购、独立生产、独立销售。
与管控模式相对应，M集团的预算体系是层级式的。从工厂的四级主体，到法人的四级主体，再到法人的三级主体，最后到二级主体，是一个典型的层级式预算体系。从M集团到M产业集团，在预算管控中重要的财务指标都是诸如收入、利润、投资回报等收益性指标。至于某个产品在某个地区的销售情况等经营性指标则是具体的经营主体的管理指标。总体来说，M集团的预算模式是一个完全分层级、逐层向上汇总的管控体系。
