释问

企业规模化扩张过程中，连锁模式最为普遍。连锁模式包含直营连锁、特许经营加盟连锁、授权等。服务于亲子家庭的各类企业由于本身企业发展阶段、战略节奏以及业务模式迥异，会选择不同连锁化扩张路径。

业务模块（供应链、服务模式、人才培训、运营管理等）标准化、提升组织管理效能是连锁扩张的关键动作。然而，连锁模式由于区域跨度广、管理半径大、分店独立性高，会造成一定程度精细化运营失灵和专业服务差异性。

随着技术变革加速，亲子家庭产业跨界融合加深，企业规模化变量增多。技术、模式、管理、环境多个维度正在影响企业规模化进程，如何在“流量红利消逝、人口红利渐减、宏观环境趋向复杂”的背景下“攻城略地”，实现企业规模化扩张，延长企业生命周期？

近日，在《亲子商业志》母公司青籽科技主办的「智简局」活动中，我们特邀了7位来自亲子家庭产业教育、共享新零售赛道的嘉宾，聚焦亲子行业“规模化进阶”实操话题，进行了卓有成效的探讨和交锋，这些企业在企业规模化发展中均有不同维度的实践经验：

素质教育独角兽编程猫是一家编程工具+内容+社区的编程教育平台，公司在四年内吸聚超千万用户，累计合作开设线下编程教育中心超过200个，2018年全年实现营收平衡，2019年3月起实现正向现金流。

锦言实录

Q1：如何建构可复制的盈利模型？

○ 玩具超人创始人兼CEO  徐舒：

▲徐舒  曾担任糯米移动事业部总经理，网易产品总监，拥有9年无线产品研发和企业经营经验。

可复制的盈利模型本质还是单店模型是不是跑得足够通畅，需要基于数据进行分析，单位经济模型是否良好，成本结构、收入结构需要有合理的配比。

玩具超人是线上+线下的新零售模式，系统地赋能玩具产业。玩具共享模式本质是租赁，线上成本较高，玩具本身的磨损，还有包括清洁消毒和履约的成本也非常高，所以不能用单纯O2O模式，需要线上线下结合。

现在很多玩具门店其实不太赚钱，全国大概几十万家玩具店，经营状态并不好，原因有几个：

玩具店坪效低，供应链环节物流、仓储等损耗都较大，我们统计，一个家长一年给孩子购买玩具的次数是3-4次，到店频次较低。

租赁能给门店带来两个重要变化：预付费会员模式会让门店现金流变好； 租赁模式增加了用户到店频次，据我们统计，买玩具频次一年4次，租赁则增加到一年20次。

玩具超人核心优势在于有一套完整SaaS服务，商户可以在系统上快速迭代业务，保证进店用户信息永远留在线上。玩具超人也在规模化过程中，摸索出一套核心方法论：

① 有组织力的商户运营团队，从开店事宜、选品采购、供应链等方面进行精细化运营。

② 运用技术手段将各业务细节搭建在线上，将标准化做到极致。

③ 用新技术工具管理加盟商户，线下聚集用户，由中心仓提供线上服务。

▲张向洋  7年教培行业从业经历，曾任职奥美，服务Mercedes-Benz、Audi、Cartier、兰博基尼、IBM、Lenovo、宝洁等知名高端品牌。

○ 卯田艺术创始人&CEO 生勇:

▲生勇  原腾讯、京东高管、大厨网创始人/CEO、哈米科技创始人COO、包拯养护CEO

经过实际检验闭环的财务模型+完整的流程+人可以组成阶段性可复制的盈利模型。

但如果我们希望盈利模式是长期性的，还要用黄金圈理论再看一下：

○ 菲动武道体能 VP 王蒙:

相对其他早教行业，儿童体育市场发展尚属早期，菲动作为较早入局者，借鉴相对成熟的英语早教，K12等模型，逐步往成熟期过渡。

菲动盈利模型核心有三点：

① 产品模型，核心是定位精准人群，把产品做极致，在客户端把利润先做起来。

② 商业模型，直营、加盟、在线等，通过练习课长线驱动教学质量。

③ 运营模型，打磨每个商业运营环节，精益化控制成本。

○ 宝贝计画创始人兼CEO 杨帅:

▲杨帅  北京大学宝贝计画全国儿童美术教师教学及理论研究发起人。创建3一7岁“变变变思维儿童美术”教学系统；7一12岁“绘本创作”教学系统；提出并建立“儿童美术冰山理论”，出版学术专著《宝贝计画，画出想象与自信》。美国商业杂志【快公司FastCompany】入选MCP中国100创新人物。

宝贝计画10年一直坚守底线，不做加盟。

盈利模型方面，分三块：To B课程内容授权 、To C 线上1对6直播小班课、线下门店。

商业闭环构建需要组织结构创新，2B模式落点到C上，能够加速规模化和品牌势能打造，线上线下融合是必然趋势，但要找到关键作用环节。由于设备差异，线上美术教育颜色精准度等方面还有待提升。

最厉害企业线上线下都做得很好，而且这两个群体相对独立，进军下沉市场，线上是快速之道，深挖洞，做好核心一二线城市实体店。

○ 彩跃未来创始人 李珈:

彩跃未来坚持“两条腿走路”模式：

① 北上广等一线城市适合做研发基地，发挥灯塔效应。

② 低线城市采用代理商模式，将产品和画材结合，赋能加盟商，传统扩张模式太重，在流量红利已过去的背景下走不通。

○ 维他命教育执行总裁 车洁:

我们是传媒+教育的模式，就是通过IP共建、互相赋能的方式与B端用户在原有的用户基础上做新的增量，或者用户相互转换。将线上传媒+线下教育内容+平台出口形成一个闭环，实现对C端用户群体一站式服务。通过联合IP的方式实现扩张，保证产能质效按照一定比例提高，实现平衡。

Q2：如何依靠数据驱动增长?

○ 编程猫 COO 陈婉青:

教研教学、产品经理、市场品牌、运营销售是我经历的不同职业生涯阶段：

① 教研教学是从学术视角，从心理学等多学科专业的角度进行产品设计，当时对市场、销售是没有感觉的。

② 产品经理会有一个体验视角，就是产品要好用。

③ 现在已经不是酒香不怕巷子深的时代了，需要从产品定位、品牌调性等方面出发把酒推出去。

④ 运营销售需要研究的是前端数据，从产生购买到转介绍到续费的整个闭环的数据。

运营销售的核心要靠数据遥控，建立专业数据团队，从线索来源、如何结转、数量等多个层面进行分析，在线教育行业要看实打实的营销运营和产品数据统计，通过数据分析优化增长路径，精细化运营，拆解每个节点，比如从时间点维度，11月份是非常好的销售节点，双11、感恩节、双十二、圣诞、元旦，销售节点之后要有架构设计，因为每个节点不同角色干不同的事情，每个不同的团队，考核方式也不一样，全部数据导向。

增长的逻辑是数学模型的逻辑，每个公司对增长部门的定位不一样，我认为增长到这个时间点，一定是以数据分析为基础去做，所以要找数据分析能力、建模能力非常强的团队。

在线教育链条很长，相当于乘法链条，你的每一个链条比别人优秀一点，得数就会很大。

Q3：扩张≠经营效率下降，怎样保持质效平衡？

徐舒：尽可能标准化，通过体系化、精细化运营，每天监控所有门店数据，快速反馈门店经营状态和当前需求，杜绝质量失控，短期之内靠运营部门做督导、暗访和抽检。

生勇：当企业的内外部环境未发生大的改变时，企业的经营目标要考虑扩张和经营效率的平衡性。

如果企业的目标是加快扩张速度，就可以考虑到边际成本及边际利润，经营效率就可以降到某个点，并且之后随着规模产生效益（格兰仕的成功之路），但是企业一定要加强管控，复盘变的很重要，投入的资源要置换回来目标所要的东西。

目前教育行业已经有很多互联网企业进入，传统的教育也在做互联网+的事情，需要思考在这种外部环境已经发生变化的情况下，如何建立有壁垒的质效平衡。

王蒙：直营与加盟不太一样，加盟管理难度很大。早期做好教学设计，在教学效率方面下功夫，做好底层逻辑，专业化教育方式融入到体育锻炼，做好前期准备再招生，前期多花点精力多花点钱。

张向洋：迈格森战略是好产品+好老师+好传播=好口碑：

○ 国际化先进理念及美国原版教材是好产品的前提；

○ 好老师的打造要依靠招聘和完整教学培训和管理体系；

○ 好传播更要基于学员的学习体验和学习效果，再整合媒体渠道更快速和更全面的对外展示，赢得家长的品牌关注和口碑；这些都是扩张发展的重要经营要素。

Hello迈迪双师模式升级是把场景做转化，课程内容课件化，配合完整的教学落地方案输出给B端渠道。这样Hello迈迪就能聚焦在产品和技术核心优势下，快速解决下沉市场问题，不同的课件内容匹配不同的渠道老师授课要求。既保证内容质量，又提升渠道转化效率和效果。

Q4：如何进行组织力创新与锻造，撬动持续增长？

徐舒：每天花费很多时间思考组织问题，不管是多基础的岗位，要保证每个人气味是对的。

第一，团队老中青结合，把经验和体力做比较好的结合特别重要，尤其怎么去用好90后95后这帮孩子，对于组织持续活力和持续变革能力很重要。

之前华为提倡的，让能听见炮火的人做决策，很多决策都是一线负责人，或者说中层去做的。组织扁平化，一共三层，基本永远是三层。

公司负责人要主动反思和推动变革，成为公司变革第一推动力，及时反思决策错误，哪些组织判断或哪些业务判断发生了一些问题，然后自己去革自己的命。

组织变革过程中，团队中老员工的调整要把握几个原则：

① 企业的命比个人的命重要；

② 发展中需要的能力有没有可能从内部员工生长出来，首先是自主学习，以及内部培养；

③ 老板以身作则。 

生勇：组织力的创新及锻造的内核是企业文化，这是基本原则，凡是不从企业文化出发的组织创新及锻造都是不长久的。

企业在整个组织创新要做短链（短连接），凡是不必要的环节都要拿下去，组织可以按照6120的方式搭建（京东搭建方式），否则多一层组织的效果不是企业战斗力增强，而是减弱了。

另外，凡是系统能做的事情要系统做，尤其是重复性工作。其次，组织要尽快由KPI导向转为OKR导向，提升企业组织弹性。

王蒙：第一，需要把底层企业文化提倡出来，不断传播给一线员工和顾客。第二，提升战斗力，组织创新核心驱动团队目标导向，聚焦解决问题。

李珈： 

① 透过与学院合作，资质考评结合就业办，师训基地等标准化动作降低对人的依赖。

② 研发部与销售结合，所有人背绩效，激发全员战斗力，提升效率。

③ 中层管理者培养很关键，通过运营好旗舰店，发挥示范引领作用。

车洁：组织创新需要通过不断学习，将企业文化这种精神层面的slogan找到合理的量化方式来实现。

结语

经营企业需要仰望星空，更得善于实操。综合来看，如何真正走好规模化进阶之路，《亲子商业志》认为当把握以下几点：

1.借助技术手段将产品端、运营端能够高度协同的部分标准化，打破时空限制快速复制。产品端，将产品体系与线上工具、平台进行深度套嵌，输出标准化解决方案，弱化过于依赖专业人士的部分；运营端，借助SaaS等工具进行跨区域、全流程模块化、标准化管理，同时对用户行为进行分层精准分析，辅助快速决策，提升运转效率。

2.做好品牌运营，无论是发挥一二线城市灯塔效应向低线城市扩张，还是从线上攫取大量眼球后落地线下，品牌认知度、信任度的沉淀无疑是快速复制的基石之一。

3.全渠道运营稳定流量来源，聚焦核心消费群体，打破行业、企业边界，搭建流量联盟，打穿具有同频消费属性的用户群体，强粘性、强交互进行潜移默化的消费者教育，同时形成多元服务生态，延伸价值链路。

4.人才的快速复制是规模化真正落地的关键，大力进行组织力创新与锻造，培养可“带兵打仗”的组织单元或个人，提升组织生产力，方能在规模化过程中形成势能，保证快而稳。

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